作為長安汽車沖擊高端電動(dòng)化市場的核心載體，阿維塔自誕生起就被寄予厚望。然而從長安蔚來時(shí)期的雛形到如今三方合作的成熟架構(gòu)，這個(gè)承載著“長安高端夢”的品牌，卻始終繞不開“辛酸”的底色 —— 人事頻繁變動(dòng)、營銷爭議不斷、銷量離目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，層層挑戰(zhàn)正考驗(yàn)著它的生存韌性。
從譚本宏到李鵬程的短暫交集
阿維塔的人事版圖，始終與長安汽車的戰(zhàn)略調(diào)整深度綁定，而譚本宏與李鵬程的先后變動(dòng)，堪稱品牌發(fā)展的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。
2020年6月，譚本宏出任長安蔚來董事長，兩年后隨著品牌升級為阿維塔，他無縫銜接成為董事長兼CEO，一手推動(dòng)了阿維塔11的研發(fā)與上市，是品牌從0到1的“奠基人”。在他掌舵期間，阿維塔明確了“華為 HI 模式”的技術(shù)路線，也初步搭建起營銷團(tuán)隊(duì)，本欲在 2023年大展拳腳——這一年正是阿維塔11、12兩款車型的首個(gè)完整銷售年，外界期待其能交出亮眼答卷。
但轉(zhuǎn)折來得猝不及防。2023年12月，長安汽車突發(fā)人事調(diào)整：朱華榮親自兼任阿維塔董事長，譚本宏則調(diào)任長安汽車黨委副書記，從“阿維塔掌舵人”回歸集團(tuán)層面分管企業(yè)文化建設(shè)。這場變動(dòng)不僅意味著品牌戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移，更間接影響了核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性——三個(gè)月后，2024年3月，時(shí)任阿維塔副總裁、CMO的李鵬程正式離職。
李鵬程的加盟本是阿維塔的“營銷強(qiáng)心劑”。2023年2月，他從小鵬汽車跳槽而來，不僅自帶一汽大眾、小鵬積累的豐富營銷經(jīng)驗(yàn)，還帶動(dòng)了部分小鵬員工一同加盟，足見其對阿維塔的信心。彼時(shí)他直接向譚本宏匯報(bào)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全品牌營銷與用戶發(fā)展工作，外界期待他能為阿維塔打開知名度。但短短一年，這位“行業(yè)老兵”便選擇離開，最終加盟低調(diào)務(wù)實(shí)的智駕公司Momenta任副總裁。
為何會(huì)“匆匆離場”？從時(shí)間線看，譚本宏的調(diào)任或許是關(guān)鍵變量。朱華榮接手后，阿維塔的營銷思路發(fā)生明顯轉(zhuǎn)向，而李鵬程擅長的傳統(tǒng)車企營銷邏輯，可能與新管理層的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生分歧。更值得玩味的是，離職后李鵬程對行業(yè)的評價(jià)——“動(dòng)不動(dòng)就說別人出老千、掀桌子，有時(shí)想想桌子也挺無辜的”，這句“一針見血”的吐槽，似乎也暗示了他對阿維塔所處營銷環(huán)境的不適，最終選擇投身更聚焦技術(shù)的Momenta，與阿維塔的“喧囂”形成鮮明對比。
朱華榮的批評與陳卓的新論
朱華榮的親自掛帥，徹底改寫了阿維塔的營銷風(fēng)格。2024年1月長安全球伙伴大會(huì)上，他的一番話直接引爆行業(yè)討論：“幾十萬的車非要說上千萬，做廣告都沒有底線了，這個(gè)行業(yè)太糟糕了?！泵餮廴硕贾?，這是針對理想 L9“500 萬內(nèi)最好 SUV”、問界M9“1000萬內(nèi)最好 SUV”的營銷話術(shù)。
這番“火力全開”的批評，背后是阿維塔的戰(zhàn)略立場——朱華榮緊接著強(qiáng)調(diào)“華為HI模式更符合國家產(chǎn)業(yè)政策和商業(yè)規(guī)律”，而阿維塔正是華為HI模式的核心合作方。此時(shí)距離他兼任阿維塔董事長僅一個(gè)月，這番言論既是對行業(yè)亂象的批判，更是為阿維塔的技術(shù)路線 “站臺”，某種程度上成為品牌營銷的“第一槍”。
而真正將這種“高管言論營銷”推向臺前的，是現(xiàn)任阿維塔總裁陳卓。李鵬程離職后，阿維塔并未再設(shè)CMO一職，營銷工作由陳卓主導(dǎo)、王孝飛協(xié)助分管。這位總裁的營銷風(fēng)格極具話題性：2025年7月的中國汽車論壇上，他直言 “傳統(tǒng)汽車營銷有點(diǎn)腐朽了，CMO或面臨失業(yè)”，金句一出便引發(fā)熱議。
這種“以高管言論為核心”的營銷模式，確實(shí)讓阿維塔快速獲得關(guān)注度。比如2023年12月阿維塔12公布“大定突破2萬臺”時(shí)，憑借前期營銷熱度，一度被視為“爆款預(yù)定”。但問題在于，熱度未能轉(zhuǎn)化為持續(xù)的市場認(rèn)可——后續(xù)正式交付后，阿維塔12的月銷表現(xiàn)平平，并未達(dá)到預(yù)期。
究其原因，或許是營銷過度依賴“爭議言論”，反而分散了消費(fèi)者對產(chǎn)品本身的關(guān)注：比如車輛的智能體驗(yàn)、空間表現(xiàn)、續(xù)航能力等核心賣點(diǎn)，未能與營銷熱度形成共振，最終陷入“話題火、銷量冷”的尷尬。
22萬目標(biāo)還是“不及格”
營銷的爭議最終要回歸銷量的檢驗(yàn)，而阿維塔的銷量表現(xiàn)，恰恰是其“辛酸史”的直接體現(xiàn)。
2023年是阿維塔11、12兩款車型的首個(gè)完整銷售年，全年累計(jì)銷量僅2.76萬輛。其中阿維塔11交付滿一年后，多個(gè)月份銷量僅千輛出頭，偶爾超過2000輛，作為一款定價(jià)30萬級的高端電動(dòng)車，這樣的成績遠(yuǎn)不及Model Y、理想L7等競品（后者月銷常破萬輛）。
進(jìn)入2025年，阿維塔將銷量目標(biāo)定在22萬輛，試圖實(shí)現(xiàn)“跨越式增長”。但上半年的成績單卻給了品牌一記重?fù)簦簱?jù)公開數(shù)據(jù)，2025年上半年阿維塔僅售出5.91萬輛，完成全年目標(biāo)的27%，月均銷量始終徘徊在1萬輛左右。按照這個(gè)節(jié)奏，若下半年沒有突破性增長，全年目標(biāo)幾乎不可能完成。
當(dāng)然銷量承壓的背后，確實(shí)是有著多重因素的疊加：一方面，高端電動(dòng)車市場競爭加劇，新勢力與傳統(tǒng)車企紛紛推出競品，阿維塔的“華為 HI 模式”差異化優(yōu)勢正在被稀釋；另一方面，人事動(dòng)蕩導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏連貫性——從譚本宏到朱華榮，從李鵬程到陳卓，營銷思路與團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的頻繁調(diào)整，讓品牌難以形成穩(wěn)定的用戶認(rèn)知；此外，產(chǎn)品矩陣單一也是短板，目前阿維塔僅有11、12兩款車型，覆蓋的細(xì)分市場有限，難以滿足不同用戶的需求。
結(jié)語：阿維塔還需 “沉下心”
從長安蔚來到阿維塔，從人事動(dòng)蕩到營銷博弈，從銷量承壓到目標(biāo)難達(dá)，這個(gè)品牌的“辛酸史”，本質(zhì)上是傳統(tǒng)車企沖擊高端電動(dòng)化的縮影——既有對新技術(shù)、新市場的渴望，也面臨著組織架構(gòu)、營銷邏輯、產(chǎn)品打磨的多重挑戰(zhàn)。
對于阿維塔而言，想要走出困局，或許需要跳出“依賴話題營銷”的短期思維：一方面，需聚焦產(chǎn)品力打磨，將華為的智能技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為用戶可感知的體驗(yàn)優(yōu)勢，而非停留在 “技術(shù)口號”；另一方面，需穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，明確長期戰(zhàn)略方向，避免因人事變動(dòng)頻繁調(diào)整路線，讓品牌在用戶心中建立清晰、持久的認(rèn)知。
長安的高端路還很長，而阿維塔作為其中的關(guān)鍵一步，能否擺脫過去的標(biāo)簽，或許不在于下一個(gè)金句有多響亮，而在于能否沉下心，把產(chǎn)品做好、把服務(wù)做透、把團(tuán)隊(duì)穩(wěn)住——這才是高端品牌真正的立身之本。
