出品/茶咖觀察
作者/蒙嘉怡
編輯/木魚
海外，一直是企業(yè)放不下的具有想象力的空間。作為近年消費賽道的“熱門選手”，新茶飲品牌在出海征程上同樣動作頻頻。
蜜雪冰城財報顯示，截至2025年6月，海外門店總數(shù)達(dá)4733家，下半年進(jìn)軍巴西、美國；喜茶海外門店數(shù)量正式突破百家；檸季以全新品牌“BOBOBABA”入駐美國；牧白手作將門店開到了非洲……
據(jù)茶咖觀察不完全統(tǒng)計，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外開設(shè)近1.5萬家門店。有的高調(diào)進(jìn)軍歐美，有的深耕東南亞，還有的嘗試撬動中東市場。
然而，每一個市場，都藏著獨特的挑戰(zhàn)。
據(jù)了解，喜茶在美國灣區(qū)的單店開店成本高達(dá)100萬美元，其中60萬美元用于基礎(chǔ)裝修、設(shè)備及首批物料等硬性投入，另外40萬美元則主要用于爭奪黃金地段所需的“入場費”。
供應(yīng)鏈同樣是一大難題。業(yè)內(nèi)人士透露，除鮮果、牛奶等較便宜的材料可本地采購之外，杯子、餐具和周邊產(chǎn)品等仍高度依賴國內(nèi)生產(chǎn)，再通過物流運往東南亞等地的加盟商。成本尚且可以控制，但供貨穩(wěn)定性卻難以保證。
去年4月，小紅書等平臺上就涌現(xiàn)大量關(guān)于蜜雪冰城缺貨的吐槽，有馬來西亞用戶反映當(dāng)?shù)亻T店“只賣檸檬水”，甚至有人懷疑這些店是否即將倒閉。
除此之外，復(fù)雜的法規(guī)、多元的信仰、迥異的口味偏好……無不在考驗品牌的應(yīng)變能力與戰(zhàn)略耐心。
在一眾出海的茶飲品牌中，甜啦啦的表現(xiàn)較為亮眼。截至目前，甜啦啦在全球擁有超8000家簽約門店，其中海外門店超過200家，僅印尼就有百余家。
9月16日，在GDMS全球數(shù)字營銷峰會上，甜啦啦海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人謝觀海結(jié)合實踐經(jīng)驗指出，即使品牌在全球已有影響力，進(jìn)入新市場仍需耐心培養(yǎng)消費習(xí)慣，并配置足夠的本地資源，而只有深諳本地平臺和消費動態(tài)的團(tuán)隊，才能捕捉市場機會、做出有效決策。
他還分享了甜啦啦在出海過程中踩的4個坑：一是文化差異的隱性壁壘，比如印尼團(tuán)隊的6位當(dāng)?shù)厝A人高管竟有5種不同信仰；二是貨幣匯率波動的風(fēng)險，印尼盾兩年內(nèi)匯率從 1:1900 跌至 1:2250；三是合作對象的選擇；四是門店選址的邏輯。
他進(jìn)一步強調(diào)，海外團(tuán)隊需以本地化人才為核心，營銷只是業(yè)務(wù)抓手，“一杯好茶”才是品牌沉淀的關(guān)鍵；面對舊商業(yè)模式失效、產(chǎn)業(yè)邏輯顛覆的現(xiàn)狀，品牌需想清出海目的——是差異化競爭、深耕細(xì)分賽道，還是周期套利，唯有想透這一點，才能實現(xiàn)從“被動出?！钡健坝幸?guī)劃出?！钡霓D(zhuǎn)變。
以下是甜啦啦海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人謝觀海的演講全文（經(jīng)茶咖觀察編輯，有刪減）：
縱觀來到中國的海外品牌，我們可以學(xué)習(xí)到以下幾個點。
首先，無論品牌在全球發(fā)展得多好，進(jìn)入一個新市場時，依然需要耐心培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣，并評估在該市場投入多少資源。其次，出海品牌要想做得好，必須創(chuàng)造本地價值，與當(dāng)?shù)氐纳钏?、購物?xí)慣等社會發(fā)展階段相匹配。最后是適配性，即品牌如何與當(dāng)?shù)氐目蛻艄餐砷L。
茶飲行業(yè)有自己的發(fā)展歷程。從90年代臺灣春水堂研制出第一杯珍珠奶茶起，我們進(jìn)入了茶飲細(xì)分賽道的元年。當(dāng)國內(nèi)涌現(xiàn)大量不知名品牌時，茶飲的2.0時代到來。而現(xiàn)在，我們正處于茶飲3.0時代——從“多”走向“精”。
如何“精”？我們有幾種細(xì)分方式：一種是按產(chǎn)品分為輕乳茶、珍珠奶茶、鮮果茶等賽道；另一種是按品牌級次和類型劃分，如喜茶、霸王茶姬、奈雪等代表高端路線，茶百道、滬上阿姨、古茗等品質(zhì)相當(dāng)?shù)▋r低5元左右的“平替”，以及以蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂為代表的平價品牌，瞄準(zhǔn)全量人群，追求高質(zhì)量和低價格。
談到行業(yè)，就避不開“健康”話題。據(jù)不完全統(tǒng)計，約76%的中國消費者會主動減少糖分?jǐn)z入。
聊這些，是想告訴大家，到了海外，不但要遵循我們在中國積累下來的這些經(jīng)驗，還要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣。
第一，海外市場的口味和口感更加多元化。
第二，大部分海外消費者比國人更嗜甜，他們并非不懂健康，而是更追求“肥宅快樂”。
第三，更偏好冰飲。這不僅是東南亞，其實喝熱水更像中國人的習(xí)慣，其他地區(qū)普遍更喜歡冰水。
第四，茶要更香。不是泡得更久，而是讓茶基底自帶香氣，比如在制作半成品時，融合茶葉與茉莉花等花香，形成復(fù)合風(fēng)味。
第五，口感更絲滑。其實奶茶并不是中國的專利，尤其是對于奶的概念，海外消費者對奶的追求和入口的感受其實會更挑剔。
針對這些特點，我們在印尼推出了兩款核心產(chǎn)品：具有茉莉花香的“清風(fēng)墨白”和桃香烏龍。
坦白講，這兩款產(chǎn)品在國內(nèi)沒有在國外賣得好，并不是說我們在國外的宣傳更好，而是從配制茶到包裝，甜啦啦都用到了很多中國的元素。
縱觀國內(nèi)外聯(lián)名合作，似乎沒有聯(lián)名、沒有代言人、不送周邊，就沒法做奶茶了。但營銷大戰(zhàn)的真正價值，不能用ROI簡單衡量，也不能直接評判好壞，它更像一個切入業(yè)務(wù)的抓手。
所以我們的結(jié)論是：要想與消費者同行，并讓品牌在海外沉淀下來，用一杯好茶去應(yīng)對世間萬物，才是最有效的。
好茶始于供應(yīng)鏈。對品牌而言，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于提供更好的產(chǎn)品配方、讓半成品更快地給加盟商，使他們能高效制作出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
產(chǎn)品有了，供應(yīng)鏈搭建好了，誰來經(jīng)營？兩年多的出海經(jīng)驗告訴我們：海外團(tuán)隊必須依賴本地化人才的培養(yǎng)。
舉個例子，現(xiàn)在三家平臺在打架，美團(tuán)、餓了么、京東的戰(zhàn)役，我們既是c端的消費者，又是b端的合作者，我們又是當(dāng)?shù)厝?，基本上知道他們要做什么，或者說能抓住他們的一些窗口期，從中找到自己的機會。
但是試想一下，如果這個時候你的上司是外國人，或者營銷團(tuán)隊都是外國人，他們有這個洞察嗎？能捕捉到這個動機嗎？能做很好的決斷和決策嗎？做不了的。
對此，我的建議是：只有結(jié)合對當(dāng)?shù)厝瞬诺娜斡茫约皩Ω黝惼脚_的敏感度和敏銳度，才能真正做好本地營銷。
在此也分享4個我們出海踩過的坑：
首先是文化差異。舉個小例子，上個月在印尼開會時，除了中國管理層，還有6位當(dāng)?shù)厝A人高管，他們中有5種不同的信仰——基督教、佛教、天主教，甚至有一位說她信觀音菩薩。
我說你是不是開玩笑的，結(jié)果一查真有，這的確是一個單獨的信仰的分支分類，我們很多人可能確實不知道。此外，在美國的文化中，橄欖球隊的四分衛(wèi)也好、隊長也好，一定是一個白種的基督教新教徒。這些小細(xì)節(jié)，只有你親身參與了才會發(fā)現(xiàn)。
其次是貨幣的風(fēng)險。我們?nèi)ビ∧岵畈欢鄡赡甓嗔?，剛開始時匯率是1:1900，現(xiàn)在是1:2250，差異巨大。因此，必須提前預(yù)判貨幣和匯率風(fēng)險，規(guī)劃好如何兌換當(dāng)?shù)刎泿呕蛎涝?，以及資金回流問題。
再者是合作中的雙向選擇。無論是與當(dāng)?shù)卣€是加盟伙伴，合作都需相互負(fù)責(zé)、相互認(rèn)可。
此外，選址是所有門店逃不開的關(guān)鍵。如何選好址、如何讓新店開業(yè)即盈利，是任何市場都繞不開的課題。
地理學(xué)中有“胡煥庸線”，它將中國分為兩部分，右邊占95%的人口和GDP總量。這啟示我們，進(jìn)入全球市場后，必須做好網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，畫出每個國家的“胡煥庸線”，并提前考察周邊配套，如醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)數(shù)量，這些都直接影響門店成敗。
在海外不管是開設(shè)公司，還是開設(shè)一家門店，都有三個避不過去的坎，甚至可以說是生死難題：
第一，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化到底該怎么抉擇。麥當(dāng)勞堅持自己的牛肉類漢堡，至今它的巨無霸仍然是全世界賣得最多的漢堡，但是它在中國市場沒有像肯德基一樣迎合中國的消費者，把雞肉漢堡作為主打，所以它的開店速度、認(rèn)可度、顧客人群都受到了影響。所以，雙軌并行，如何區(qū)分對應(yīng)的比例是我們每個企業(yè)需要去考慮的。
第二，供應(yīng)鏈的跨國考慮?？鐕?yīng)鏈考驗的更多是商品本身的質(zhì)量是否過關(guān)，因為需要各種各樣的認(rèn)證，比如說清真、制度、DNA的認(rèn)證等等。
第三，文化壁壘。我相信大家都能理解，除了剛才講的信仰和美國橄欖球隊，中國也是一樣，我們國家56個民族，每個民族都有自己本身的文化。還有一些西南地區(qū)的城市、國土邊境線上的一些地區(qū)都會有一些文化的差異。
最后這句話我不得不讀出來，因為我覺得用書面的方式把它讀出來更有力道一些。這個世界其實充滿了無限的未知，舊的商業(yè)模式正在失效。人工智能的浪潮、全球化的變局、消費習(xí)慣的代際更迭、產(chǎn)業(yè)邏輯都已經(jīng)被顛覆了。
當(dāng)下，許多人正以相同方式爭奪同一份資源。品牌方必須想清楚：出海是為了差異化競爭、擁抱藍(lán)海，還是深耕細(xì)分賽道參與競爭，或是避開競爭進(jìn)行周期套利？這值得大家深思。如何將被動出海轉(zhuǎn)化為有規(guī)劃的出海，是我們所有出海人和品牌人需要共同探索的事。
