作者 | 帆書·?杏仁豆腐
? 解讀預(yù)告
遇見 · 在書中遇見未知的自己。
各位書友晚上好，歡迎來到由帆書出品的讀好書欄目《遇見》。
為什么有人帶團(tuán)隊(duì)輕松高效，而你卻總是在救火？
不妨聽聽樊登老師講解的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，輕松掌握領(lǐng)導(dǎo)力。
點(diǎn)擊下方圖片，聽樊登老師講解
知乎上有一個(gè)高贊提問：為什么團(tuán)隊(duì)明明都說聽懂了，結(jié)果卻總做錯(cuò)？
底下有上百個(gè)回答，很多都是類似的經(jīng)歷：
有的項(xiàng)目講得頭頭是道，負(fù)責(zé)人點(diǎn)頭說“明白了”，結(jié)果交上來完全是另一個(gè)版本；
有的開會(huì)當(dāng)面說OK，事后卻一問三不知；
還有的干脆拖著不動(dòng)，一催才發(fā)現(xiàn)壓根沒開始做……
才明白樊登老師在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中，寫過這樣一句話：“90%的管理問題，本質(zhì)上，都是溝通問題?！?
現(xiàn)實(shí)里，很多人覺得“我把話講到位了”，對(duì)方就一定能按自己的意思去做。
卻不知道，聽見和能做到是兩回事。
而真正擅長管理的人，早就學(xué)會(huì)了溝通能力，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出自己的真實(shí)水平，從而讓目標(biāo)更容易被實(shí)現(xiàn)。
為什么領(lǐng)導(dǎo)越愛“提醒”，反而越失控？
在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里，樊登講過一個(gè)真實(shí)故事。
一位職場媽媽來找他傾訴，想請(qǐng)他出出主意。
生完孩子后，她一到公司就想孩子，坐在工位上滿腦子是“我是不是太自私了”；可回到家陪孩子吧，又覺得耽誤了工作，對(duì)不起團(tuán)隊(duì)。
整個(gè)人就像被兩根繩子拉扯著，身心疲憊。
很多人都試圖給她出主意，說“找個(gè)保姆吧”“減少工作量”，但她一一嘗試后發(fā)現(xiàn)都行不通。
最后，她找樊登聊聊。
樊登沒有給建議，而是慢慢問她幾個(gè)問題：
“你的目標(biāo)是什么？”
“目前的狀況怎樣？”
“你有哪些選擇？”
“你要做什么？”
短短幾句提問，卻像鑰匙一樣，幫她自己打開了思路。
她想出了兩個(gè)解決辦法：
一個(gè)是，在辦公桌上放孩子的照片，想念的時(shí)候看看就好，心也安了不少。
另一個(gè)是，因?yàn)樗?jīng)常因?yàn)椴溉殄e(cuò)過晨會(huì)，于是主動(dòng)請(qǐng)同事喝咖啡，一邊社交，一邊補(bǔ)上信息。
聽起來簡單，卻很有用。
因?yàn)檫@不是別人給她的標(biāo)準(zhǔn)答案，而是她自己摸索出的最優(yōu)解。
許多領(lǐng)導(dǎo)總覺得，員工辦事的時(shí)候，只要自己多提醒，對(duì)方就能把自己吩咐的事情，當(dāng)成自己的事情來做。
但其實(shí)，提醒越多，主動(dòng)性越弱；提問越好，思考才越深。
林經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，遇到的新助理張小清就很典型。
剛?cè)肼毮顷囎?，張小清寫的市場分析總是停在表面，找不到關(guān)鍵問題。
有次開復(fù)盤會(huì)，林經(jīng)理沒有直接指出問題，而是輕輕問了兩句：
“你認(rèn)為影響本季度數(shù)據(jù)波動(dòng)最關(guān)鍵的因素是什么？”
“如果我們需要進(jìn)一步驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)，還可以補(bǔ)充哪些維度的信息？”
這兩個(gè)問題，像是在她腦子里點(diǎn)了兩盞燈。
張小清從那之后，分析報(bào)告越寫越有深度，也更主動(dòng)參與討論。
蘇格拉底說：“教育不是灌輸，而是點(diǎn)燃火焰?！?
在管理中同樣適用。
提醒是在推人走，提問是在點(diǎn)燃人。
一個(gè)能激發(fā)主動(dòng)性的管理者，不是靠不斷叮囑，而是靠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的思考力。
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一句“干得好”，遠(yuǎn)不如說清“為什么好”
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中，樊登記錄了這樣一個(gè)很打動(dòng)他的故事。
他曾經(jīng)請(qǐng)了一位保姆，剛上崗時(shí)做事還有些手忙腳亂。
有一天，這位保姆洗完泳衣，不光洗得干凈，還細(xì)致地疊好，重新放進(jìn)原來的塑料袋里。
這個(gè)小動(dòng)作讓樊登印象深刻。
他走過去對(duì)她說：
“李嫂，你今天不僅洗好了，還疊好放回袋子，讓我特別方便。我覺得你特別替別人著想，謝謝你。”
這句話不只是表揚(yáng)，更像是在她心里種下一顆“替別人多想一步”的種子。
結(jié)果也很明顯：
后來她越來越用心，水果不但洗好、切好，還貼心地插上牙簽、端過來。
為什么會(huì)有這么大的變化？
因?yàn)檫@不是一句泛泛的“你真棒”，而是具體到動(dòng)作、影響和感受的精準(zhǔn)反饋。
在《一分鐘經(jīng)理人》里，也提到一個(gè)類似的案例：
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工說：“你剛才的處理方式，完全符合我們對(duì)客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，我特別欣賞你在細(xì)節(jié)上的把控?！?
聽完這句話，員工不僅知道自己做對(duì)了什么，還知道這是符合團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，下次自然愿意繼續(xù)這么做。
卡耐基一句道破：“優(yōu)秀的談話者，會(huì)把成就感交給對(duì)方。”
一句“為什么好”，比空洞的“干得好”更能讓好行為生根發(fā)芽。
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讓團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力翻倍的溝通公式
樊登有個(gè)觀點(diǎn)一針見血：
領(lǐng)導(dǎo)力并非天賦，而是可復(fù)制的工具。
如果你認(rèn)為職場溝通是個(gè)難題，不妨試試以下幾種溝通公式：
①五步確認(rèn)，讓任務(wù)交代不留死角
喬治·伯納德·肖說過：
“溝通中最大的問題在于我們以為自己已經(jīng)做到了。”
很多領(lǐng)導(dǎo)交代完任務(wù)就以為萬事大吉，結(jié)果員工一頭霧水，遇到問題要么不敢決定，要么盲目蠻干。
避免這種情況，你只需要在交代任務(wù)時(shí)多問五句話：
“麻煩你幫我做一件事……”
“麻煩你重復(fù)一遍?！?
“你覺得我讓你做這件事的目的是什么？”
“你覺得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況要匯報(bào)？遇到什么情況可以自己做決定？”
“如果讓你自己做這個(gè)事，你有什么更好的想法和建議嗎？”
五步確認(rèn)，既是交代，也是賦能。
下屬清楚邊界，管理者也能減少無謂的追問。
②明確量化的目標(biāo)
拿破侖·希爾說：
“沒有明確計(jì)劃的目標(biāo)，只是一種愿望。”
聽起來有點(diǎn)扎心，但確實(shí)如此。
很多團(tuán)隊(duì)看起來很努力，加班加點(diǎn)從不喊累，可一到結(jié)果交付，卻總是跑偏。
SMART 原則可以幫管理者把目標(biāo)拆得清清楚楚：
具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、有時(shí)限（Time-bound）。
例如：
不說“提高銷售額”，而是“下季度銷售額提升15%，新客戶成交率達(dá)到20%”。
目標(biāo)清晰，團(tuán)隊(duì)才有努力的坐標(biāo)系。
③一次講透，讓反饋成為動(dòng)力
英特爾前CEO安迪·格羅夫有句狠話：
“不做績效反饋，是對(duì)員工最大的傷害?！?
比如你跟員工說：“你上個(gè)月績效下降10%，怎么回事？”
聽上去像是在質(zhì)問，員工下意識(shí)防御：“我沒錯(cuò)，是別人配合不到位?！?
但如果換成：
“你上個(gè)月績效降低10%，導(dǎo)致項(xiàng)目推遲。如果持續(xù)下去，你的年終評(píng)級(jí)可能下降，客戶信任度受損，未來爭取高價(jià)值項(xiàng)目會(huì)缺乏競爭力。”
這就是把一次完整的行為—結(jié)果—后果鏈路講清楚了。
不光指出了問題，更指出了影響和機(jī)會(huì)成本，還能讓人感受到你是在為他著想。
好的反饋，不是壓迫，而是照亮方向。
寫在最后
彼得·德魯克曾說：
“管理的本質(zhì)是溝通——不能溝通，就不能管理?！?
好的管理，不是發(fā)號(hào)施令，而是讓信息流動(dòng)、認(rèn)知對(duì)齊、信任建立。
溝通做到位，團(tuán)隊(duì)就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；溝通失效，再精準(zhǔn)的戰(zhàn)略也只是空中樓閣。
從今天起：
讓你的話，不只是被聽到，更被理解；
讓每一次對(duì)話，都能減少誤解、增加信任；
讓溝通成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的力量。
當(dāng)你學(xué)會(huì)用溝通去成就他人，你也會(huì)收獲一個(gè)能自我運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)成長的團(tuán)隊(duì)。
點(diǎn)個(gè)?，與朋友共勉。
作者 |?杏仁豆腐
排版 | 阿燦
圖片 | 圖蟲創(chuàng)意
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