零售從來(lái)沒(méi)有秘密，“顧客”是那個(gè)永恒的“第一性”。
圖片來(lái)源：微信公眾號(hào)@沃爾瑪中國(guó)
在深圳寶安萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的一層臨街處，沃爾瑪社區(qū)店的新店十分顯眼——9塊9的烘焙產(chǎn)品、入口處頗具“老廣味”的燒臘窗口都是首先就映入眼簾的元素，配上藍(lán)黃白搭配、明亮輕快的視覺(jué)風(fēng)格，很難不駐足一看。
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這是沃爾瑪開(kāi)出的第4家“社區(qū)店”。開(kāi)業(yè)前兩天，不少附近社區(qū)的居民路過(guò)時(shí)，試圖進(jìn)店逛逛，即便得知尚未開(kāi)業(yè)，也要探頭看看，再拿上一張附有部分商品介紹的宣傳單離開(kāi)。
在零售領(lǐng)域，“社區(qū)店”不是新概念，卻是近一兩年的“風(fēng)口”，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、傳統(tǒng)零售商爭(zhēng)相下場(chǎng)便是例證。浪潮之下，一些“共識(shí)”和“方法論”隨之形成，比如門(mén)店面積和SKU數(shù)量應(yīng)當(dāng)如何規(guī)劃、自有品牌商品的占比要達(dá)到怎樣的水平、線(xiàn)上業(yè)務(wù)的占比最好是多少、店與倉(cāng)怎樣融合，等等。
但在沃爾瑪門(mén)店CMO祝駿的講述里，眼花繚亂的數(shù)字與指標(biāo)被全然抹去——無(wú)論具體的業(yè)態(tài)如何變化，“顧客需要什么”依然是那個(gè)唯一的思考原點(diǎn)。“顧客第一”，也是沃爾瑪這家零售巨頭在近幾年的轉(zhuǎn)型期里多次強(qiáng)調(diào)的原則。
社區(qū)店是沃爾瑪轉(zhuǎn)型“重塑品牌”以來(lái)的又一個(gè)新動(dòng)作，在新店開(kāi)業(yè)前夕，我們進(jìn)行了一次實(shí)地探訪(fǎng)，從中看到了它對(duì)于市場(chǎng)與需求的更清晰的理解、一以貫之的戰(zhàn)略定力，以及作為頭部零售商“自覺(jué)”的自我迭代與堅(jiān)守。
顧客購(gòu)買(mǎi)的是商品，
而非自有品牌
對(duì)一家零售商而言，陳列在貨架上的商品是最直接的自我表達(dá)。在這一意義上，沃爾瑪社區(qū)店在進(jìn)一步延續(xù)和重申它鮮明的價(jià)值主張。
去年12月，沃爾瑪轉(zhuǎn)型思路已在大店有所展露，祝駿對(duì)36氪等媒體談到，“過(guò)去一段時(shí)間，團(tuán)隊(duì)持續(xù)在思考誰(shuí)是沃爾瑪?shù)念櫩?，今天有了非常明確的答案。”——1.75億的城市大眾中產(chǎn)顧客。
時(shí)隔九個(gè)月，變化在于，沃爾瑪在新店型“社區(qū)店”上有了不錯(cuò)進(jìn)展。不變之處在于背后的“人”，“顧客第一”依然是祝駿多次下意識(shí)提起的詞，社區(qū)店要服務(wù)的也還是同一群人。
與媒體的交流中，祝駿一如既往地興奮講起爆款產(chǎn)品，比如“沃集鮮的小綠瓶牛奶，顧客反饋非常好”，隨即他又去拿起以這款牛奶為原料制作的奶香饅頭、冰淇淋等，展示道“圍繞這款爆品，我們還做了一些大家一定愛(ài)吃的延伸產(chǎn)品。”
圖片來(lái)源：微信公眾號(hào)@沃爾瑪中國(guó)
一個(gè)細(xì)節(jié)是，從今年1月份起，祝駿和團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組織了多場(chǎng)顧客調(diào)研，試圖從選品、履約服務(wù)上都找到更適配社區(qū)店的模式。“過(guò)去幾年我們花了大量時(shí)間打磨商品，取得了一定成績(jī)，過(guò)去八個(gè)月又做運(yùn)營(yíng)質(zhì)量打磨，今天依然在傾聽(tīng)顧客的聲音?！弊ｒE說(shuō)道。
無(wú)論大店還是社區(qū)店，沃爾瑪新一代的門(mén)店、貨架、商品以及對(duì)外表達(dá)，都呈現(xiàn)出一種強(qiáng)烈觀感——這家零售商沒(méi)有“ego”。從零售最本質(zhì)的顧客需求出發(fā)，而非從商業(yè)邏輯和自我成績(jī)出發(fā)，造就了它如今的一些“非共識(shí)”式做法。
對(duì)自有品牌的理解與態(tài)度，就是沃爾瑪?shù)钠渲幸环N“非共識(shí)”。
當(dāng)下，“自有品牌”似乎成為零售業(yè)的“金科玉律”，零售商們爭(zhēng)相追逐著更高的自有品牌占比。原因在于，一方面自有品牌的商品天然是“獨(dú)特”的，另一方面它也被視為減少流通環(huán)節(jié)、提高毛利率的“好方法”?！澳銈冏杂衅放普急榷嗌?？為什么這么多？”也是祝駿常被問(wèn)起的問(wèn)題。
在更具吸引力的“商業(yè)模型”面前，自有品牌“為何存在”的問(wèn)題很大程度上被忽視。事實(shí)上，它并不會(huì)因?yàn)槟茏屃闶凵藤嵏噱X(qián)而存在，風(fēng)潮背后仍是顧客對(duì)質(zhì)價(jià)比的需求與痛點(diǎn)。提供與品牌商品旗鼓相當(dāng)甚至更勝一籌的品質(zhì)，與此同時(shí)，更高的價(jià)值感商品，幫助消費(fèi)者省錢(qián)的同時(shí)生活更好，才是根本。
零售商真正應(yīng)該做的，是看到顧客需求、更深度參與到供應(yīng)鏈中，實(shí)現(xiàn)全鏈條“降本”。這也是為什么我們常說(shuō)，零售是個(gè)苦生意。
從商品呈現(xiàn)來(lái)看，沃爾瑪社區(qū)店的貨架上的確布滿(mǎn)其自有品牌“沃集鮮”的商品。但介紹商品的過(guò)程中，祝駿更多談起商品本身的特質(zhì)，譬如“這款牛奶的蛋白質(zhì)含量”或是“這款泡面泡出來(lái)就像家里現(xiàn)煮的面條”等等，而極少對(duì)沃集鮮的商品、品牌商的商品進(jìn)行區(qū)分。
圖片來(lái)源：微信公眾號(hào)@沃爾瑪中國(guó)
“其實(shí)我不會(huì)刻意跟團(tuán)隊(duì)聊PB（自有品牌商品）的數(shù)量，也不會(huì)強(qiáng)調(diào)它的銷(xiāo)售占比，數(shù)字本身沒(méi)有意義，對(duì)我來(lái)講這個(gè)商品有沒(méi)有得到認(rèn)可、顧客的反饋如何是第一位的。”祝駿說(shuō)道。
或許正是出于更“退后一步”的出發(fā)點(diǎn)，沃爾瑪在自有品牌的做法上也展現(xiàn)出一種開(kāi)放的自信、坦蕩的底氣。
沃爾瑪社區(qū)店的所有商品都與頭部品牌或頭部工廠(chǎng)合作，他們也與合作方形成充分的“共識(shí)”與“相互尊重”——貨架上有些商品是“沃集鮮”的自有品牌商品，有些則是頭部品牌開(kāi)發(fā)的沃爾瑪“專(zhuān)享”商品，也有的則以“品牌商品”的形式出現(xiàn)。
“供應(yīng)商要做自己的品牌，我們支持他；要做沃爾瑪?shù)膶?zhuān)享產(chǎn)品、特供產(chǎn)品或是OEM，我們也歡迎。大家一起共創(chuàng)，最終服務(wù)沃爾瑪想要服務(wù)的顧客?！弊ｒE表示。在中國(guó)零售市場(chǎng)邁向品質(zhì)階段的大變革里，商品體系的重構(gòu)本身是一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，但回歸最本源的“顧客需求”，讓沃爾瑪抓住了一根強(qiáng)有力的主線(xiàn)，也讓問(wèn)題的思考方式變得簡(jiǎn)單。
走到今天，很難有一家零售商能再去匹配所有的人群，有限、聚焦的SKU也意味著，誰(shuí)能率先定義好自己的人群、做好他們需要的產(chǎn)品，誰(shuí)就會(huì)率先取得壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。對(duì)今天的沃爾瑪而言，真正為1.75億城市大眾中產(chǎn)顧客創(chuàng)造價(jià)值、幫他們省下一筆錢(qián)的同時(shí)過(guò)得更好，構(gòu)成了一切動(dòng)作的底層邏輯。
社區(qū)店不是孤立的“風(fēng)口”,
而是今天的“全渠道”需要它
就像“自有品牌”一樣，“社區(qū)店”、“社區(qū)超市”同樣不該作為一個(gè)風(fēng)口上的概念去理解。
商品很全、但無(wú)法隨時(shí)抵達(dá)的線(xiàn)下大超市，不能成為滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的唯一形態(tài)，因此電商出現(xiàn)了；如今，大眾消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物便利性的需求進(jìn)一步提高，不用等待配送、10分鐘步行可達(dá)的社區(qū)超市又成為新的補(bǔ)充。而跟上顧客的變化，甚至超越顧客的期待，是沃爾瑪最擅長(zhǎng)的事情，也是它得以多年長(zhǎng)居全球零售頭部位置的內(nèi)在基因。
“線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)貨”，是沃爾瑪社區(qū)店的另一個(gè)“非共識(shí)”特征，也是理解沃爾瑪“全渠道”戰(zhàn)略的一條引線(xiàn)。
“有人問(wèn)這些貨在大店有嗎？當(dāng)然有。在沃爾瑪App上有嗎？當(dāng)然有。”社區(qū)店逛店過(guò)程中，祝駿多次明確強(qiáng)調(diào)，“我們是多店型、全渠道的一盤(pán)棋，商品是一盤(pán)貨?！睂?duì)他們而言，不同店型的區(qū)別只在于需求場(chǎng)景的不同，比如社區(qū)店以生鮮食品為絕對(duì)重心，大店則在此基礎(chǔ)上搭配精選的非食類(lèi)商品，而更豐富、即時(shí)性需求較低的更多非食商品被移到線(xiàn)上。
這與其他零售商將大店、小店劃分人群，提供“兩盤(pán)貨”的做法完全不同。后者的邏輯中，大店的人群往往更高端、更注重品質(zhì)與商品豐富度，社區(qū)店的人群則更注重性?xún)r(jià)比、追求極致低價(jià)的“大爆品”。但沃爾瑪?shù)乃悸啡幌喾础叭恕边€是最根本的出發(fā)點(diǎn)，1.75億的城市大眾中產(chǎn)顧客既需要社區(qū)店的便利、也需要大店的豐富，但他們對(duì)商品本身的質(zhì)價(jià)比需求是一致的。
至此，沃爾瑪?shù)摹耙槐P(pán)棋”已經(jīng)呈現(xiàn)出完整而清晰的分工，大店、社區(qū)店、電商組成的三種模式互相嵌合、讓消費(fèi)者在任何場(chǎng)景的需求都能被滿(mǎn)足——大店用來(lái)“慢逛”，它依然會(huì)是一站式購(gòu)齊的首選目的地；公域與私域并行的電商業(yè)務(wù)，則提供不同時(shí)效、不同履約服務(wù)的體驗(yàn)；在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪社區(qū)店的推出，實(shí)則是進(jìn)一步補(bǔ)齊“快購(gòu)”場(chǎng)景，立足離顧客最近的社區(qū)，在“10分鐘步行生活圈”里滿(mǎn)足日常高頻次的購(gòu)物需求。
在社區(qū)店、小店、折扣店成為“風(fēng)口”時(shí)，祝駿在媒體交流會(huì)上被問(wèn)起“沃爾瑪推出社區(qū)店的核心動(dòng)因是什么？”
他沒(méi)有談及行業(yè)的變化、對(duì)手的動(dòng)作，而是又一次說(shuō)到“顧客需求”——“讓我們更貼近顧客，給他們極致便利的體驗(yàn)，進(jìn)一步滿(mǎn)足他們的期待、甚至超出期待，這就是我們社區(qū)店存在的意義?！?/p>
沃爾瑪?shù)牡咨?/p>
始終在“術(shù)語(yǔ)”和“商業(yè)”以外
將目光拉到更高視角，今天的中國(guó)零售業(yè)如同萬(wàn)花筒，傳統(tǒng)超市紛紛調(diào)改、互聯(lián)網(wǎng)巨頭們希望將線(xiàn)上線(xiàn)下的邊界進(jìn)一步模糊，新動(dòng)作層出不窮，巨變意味明顯。
在36氪近期的多次調(diào)研里，身處其中的零售業(yè)人士常常感嘆問(wèn)題之復(fù)雜，譬如“要提高自有品牌的占比，沒(méi)那么簡(jiǎn)單”，或是“拓店節(jié)奏、城市選擇要慎重考慮”，又或者“UE模型在什么條件下打正”，等等。
但祝駿的狀態(tài)有些相反。在交流中，他反復(fù)表示“零售其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜”。
“沒(méi)那么復(fù)雜”的底層基礎(chǔ)，是沃爾瑪自創(chuàng)立以來(lái)一直秉承的那句“顧客第一”。在后來(lái)60余年的發(fā)展中，無(wú)論是“天天平價(jià)”的堅(jiān)持不變，還是踴躍發(fā)展電商、推進(jìn)門(mén)店轉(zhuǎn)型等的順勢(shì)變化，都在沿著這個(gè)原則一一展開(kāi)?！跋氲锰鄷?huì)妨礙戰(zhàn)略聚焦，所以對(duì)我來(lái)講，就是顧客第一，這是我們所有戰(zhàn)略、行為的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)?！弊ｒE說(shuō)道。
清晰的出發(fā)點(diǎn)，讓沃爾瑪對(duì)“成功”的理解更簡(jiǎn)單、更純粹，這是它的第三點(diǎn)獨(dú)到之處。
近一年里，社區(qū)型超市在中國(guó)的擴(kuò)張節(jié)奏開(kāi)始爆發(fā)式加速，坪效、UE模型等都是零售商們極為關(guān)注的問(wèn)題，也被視為單店是否成功、擴(kuò)張預(yù)期是否成立的“度量衡”。
但提及對(duì)新店坪效的預(yù)期時(shí)，祝駿表達(dá)了不同看法，“某一時(shí)期的坪效很高、自有品牌占比很高，未必意味著成功，我們認(rèn)為的成功是NPS（Net Promoter Score，凈推薦值），顧客持續(xù)的正反饋、負(fù)反饋都更有意義?！?/p>
再以選址為例，沃爾瑪開(kāi)店的原則是：顧客在哪、就開(kāi)在哪，至于一家大店周?chē)季謳准疑鐓^(qū)店、擴(kuò)張時(shí)要優(yōu)先選擇幾線(xiàn)城市等等，在祝駿看來(lái)，都不是首要考慮的問(wèn)題。另外，不同店型的門(mén)店呈現(xiàn)怎樣的貨，也沒(méi)有太多復(fù)雜考量，“比如小店就解決一日五餐的場(chǎng)景，所以高頻復(fù)購(gòu)的這些商品被放到店里，僅此而已。”
圖片來(lái)源：微信公眾號(hào)@沃爾瑪中國(guó)
據(jù)我們了解，接下來(lái)，沃爾瑪社區(qū)店會(huì)加速開(kāi)店，但“目前只有4家店，最終能不能定義為‘成功’，我也不知道，至少目前顧客反饋真的蠻好的?！弊ｒE說(shuō)。
隨著中國(guó)消費(fèi)者走向成熟，好商品、便利性的需求日漸凸顯，離消費(fèi)者更近的社區(qū)店的確成為了一股新風(fēng)潮，競(jìng)爭(zhēng)加劇的話(huà)題被頻繁討論。但無(wú)論是社區(qū)店，還是其中隱含的折扣零售、即時(shí)零售等，龐雜的概念和術(shù)語(yǔ)背后，還是消費(fèi)者的需求本身。
走到今天，沃爾瑪?shù)娜巳哼x擇比以往更加明確，以城市大眾中產(chǎn)家庭這群“人”為原點(diǎn)，一切“貨”和“場(chǎng)”都圍繞人群的需求展開(kāi)。這樣的思路，造就了沃爾瑪大店在過(guò)去一段時(shí)期的成功轉(zhuǎn)型，也構(gòu)成了繼續(xù)探索新店型的動(dòng)因。
在今年6月底舉辦的“2025年沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)商峰會(huì)”上，沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜說(shuō)，“正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生所說(shuō)：我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客?！蓖瑯拥囊馑?，她幾乎每一次出現(xiàn)在公開(kāi)場(chǎng)合時(shí)都會(huì)重申。
剛剛過(guò)去的沃爾瑪二季度財(cái)報(bào)會(huì)上，摩根士丹利的分析師向管理層提及競(jìng)爭(zhēng)與優(yōu)勢(shì)相關(guān)問(wèn)題，沃爾瑪全球CEO董明倫在回復(fù)中也展現(xiàn)出一以貫之的態(tài)度：“我們知道我們的戰(zhàn)略是什么，我們了解顧客的需求。跟你們一樣，我也會(huì)時(shí)?？纯葱袠I(yè)正發(fā)生著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)，但我們還是更專(zhuān)注于顧客的需求。”
如今，單一的模式和定位服務(wù)提供的“一站式購(gòu)齊”，已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)物多樣化需求，如商品的價(jià)值感、差異化和購(gòu)物便利性等，而這也正是零售商可以深耕的機(jī)會(huì)和聚焦的增長(zhǎng)空間。
商業(yè)零售是伴隨人類(lèi)社會(huì)數(shù)千年演進(jìn)的系統(tǒng)，人的因素始終會(huì)在其中發(fā)揮不可替代的作用。沃爾瑪多年來(lái)的發(fā)展實(shí)踐告訴我們，不斷滿(mǎn)足顧客需求，是一句簡(jiǎn)單但內(nèi)涵豐富的話(huà)，也是這家公司不斷前進(jìn)、主動(dòng)保持引領(lǐng)的內(nèi)在底色。
來(lái)源：36氪未來(lái)消費(fèi)（ID：Islb168）
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