文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月
當(dāng)平臺揮舞百億外賣補(bǔ)貼大棒，餐飲企業(yè)卻走到了戰(zhàn)略分岔口：
“徽菜第一股”小菜園毅然退出所有平臺折扣活動，魏家涼皮則在西安咸陽全面退出外賣業(yè)務(wù)，回歸堂食；
而另一邊，海底撈外賣業(yè)務(wù)逆勢增長60%，斬獲9.28億元收入，其推出的“下飯火鍋菜”占外賣收入55%以上，成為外賣增長主引擎。
做，還是不做外賣？這個老問題又到了新階段。
有的餐企選擇擁抱增量，有的卻毅然轉(zhuǎn)身離場。這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭背后，不是一道簡單的選擇題，而是一場關(guān)于餐飲經(jīng)營的深度思考：
當(dāng)外賣成為不可逆的趨勢，餐企該如何權(quán)衡？
冰火兩重天，餐飲巨頭們對外賣態(tài)度分化
今年，京東進(jìn)軍外賣市場推出巨額補(bǔ)貼，美團(tuán)、餓了么隨后加入補(bǔ)貼大戰(zhàn)，各大平臺砸下約400億元補(bǔ)貼爭奪市場份額，制造了“0元奶茶”、“10元飯菜”的消費(fèi)狂歡。
而狂歡背后，餐飲巨頭們面對外賣，卻做出了不同的選擇。
8月25日，小菜園創(chuàng)始人兼董事長汪書高在媒體交流中稱，公司目前戰(zhàn)略明確外賣不做套餐，且8月起小菜園不再參與三大外賣平臺之間的折扣大戰(zhàn)。
而魏家涼皮更甚，繼2023年就因高傭金退出美團(tuán)后，今年在西安、咸陽，其餓了么平臺上所有門店暫停營業(yè)，并且它從未入駐過京東外賣。
因此，魏家涼皮也成為中國首個主動放棄外賣渠道的連鎖快餐品牌。
與小菜園、魏家涼皮形成鮮明對比的是，海底撈正在全力擁抱外賣帶來的增量市場。
2025年上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)收入9.28億元，增長近60%，其中“下飯火鍋菜”貢獻(xiàn)了超過55%的外賣收入，并且還呈增長趨勢。
其財報中指出，拌飯、自制飲料等外賣新品類也在測試過程中。未來，還將整合多品牌、多品類資源，打造海底撈外賣超級廚房，探索衛(wèi)星店新模式，驅(qū)動收入與利潤雙增長。
九毛九的外賣成績也比較亮眼，其2024年外賣業(yè)務(wù)年收入達(dá)到10.43億元，同比增長15.8%，占比從2023年的15.1%提升至2024年的17.2%，外賣也被視為其未來利潤修復(fù)的關(guān)鍵支點(diǎn)之一。
2024年，九毛九還與美團(tuán)達(dá)成了戰(zhàn)略合作，開設(shè)主打外賣的“品牌衛(wèi)星店”。
外賣狂飆下，餐企的選擇為何大相徑庭？
外賣狂飆之下，為何餐飲巨頭們的態(tài)度和做法截然相反？
1、?放棄派：外賣越賣越虧，還擔(dān)心分流堂食，影響體驗(yàn)
魏家涼皮們退出外賣戰(zhàn)，一是基于成本考慮。
外賣與堂食博弈的核心在于——賺不賺錢，外賣的模型是流量或者互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，成本結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)堂食有很大不同，有時做外賣甚至?xí)霈F(xiàn)賣得越多反而越虧本的情況。
詳細(xì)地說，一家正餐店，本來賣出一道菜的主要成本是房租、食材、人工成本。但如果做外賣的話，只省了前廳服務(wù)的成本，但還要加上平臺抽傭、推廣費(fèi)用、滿減營銷、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼、包裝交易成本等等。
而且外賣的客單往往比堂食低，利潤很薄。當(dāng)一個門店的堂食沒有到盈虧點(diǎn)時，外賣賣得越多，虧損反而越大。若堂食生意不錯，僅把外賣當(dāng)增量的話，外賣比重過高也不好，會分流堂食，還會讓后廚人員的工作量更大，更辛苦。
二是基于體驗(yàn)至上的品牌權(quán)衡。
正如汪書高所言，7月份三個平臺打仗，小菜園的外賣訂單量的確提升了，但有時突然來了一百多個單子，一度影響店內(nèi)管理人員的精力和顧客的堂食體驗(yàn)。
因此，他提出“一切以堂食為主，外賣是錦上添花?！?/p>
2、?加碼派：規(guī)模效應(yīng)+場景延伸，探索新增量
海底撈們選擇加碼外賣，背后則是基于規(guī)模效應(yīng)和場景延伸的戰(zhàn)略考量。
不難看出，為了讓堂食和外賣不打架，這些正餐直營品牌發(fā)力外賣的主要方式是“衛(wèi)星店”，也就是開外賣專門店。
一是為了擴(kuò)場景增營收。正餐品牌的線下門店一般以堂食為主，主打聚餐需求。
但開外賣專門店后，可以滿足一人食快餐場景，進(jìn)一步深度挖掘外賣市場，增加收入。
二也可以擴(kuò)大規(guī)模。幾百平的堂食大店，有敞亮的門頭，有服務(wù)有體驗(yàn)，但一般都開在大型商場里，網(wǎng)點(diǎn)不可能開那么密集。
而十幾平的外賣檔口店，可以開到顧客上班和住處的樓下；面積小、投資輕，能快速規(guī)?；_店。
據(jù)了解，目前海底撈、老鄉(xiāng)雞、全聚德等800個品牌，共開設(shè)超5500家衛(wèi)星店。
做不做外賣？
這不是單一的選擇題，更重要的是找到最佳平衡點(diǎn)！
截至2024年底，中國外賣用戶規(guī)模已突破6億，市場規(guī)模超1.2萬億元，外賣已成為餐飲行業(yè)不可或缺的組成部分。
那做還是不做？外賣的比重多少最合適？這問題背后藏著不少餐飲人的糾結(jié)與抉擇。
綜合各大頭部餐企數(shù)據(jù)分析，一般從三個維度考量：
一是品類特性決定外賣適配度。
數(shù)據(jù)分析顯示，快餐、茶飲等品類天然更適合外賣；正餐品牌則需平衡外賣與堂食體驗(yàn)，外賣比重相對低一些。
例如，百勝中國旗下肯德基的外賣營收占比45%，必勝客外賣占比43%；奈雪的茶，外賣訂單占直營門店收入48.1%。
正餐品牌的話，小菜園外賣收入占比39%、綠茶集團(tuán)22.9%。
海底撈的外賣收入雖然增速驚人，同比增長59.6%，但占比不高，只有4.5%；九毛九外賣占比則是17.2%。
二是外賣依賴度的合理區(qū)間。
越來越多的餐飲企業(yè)認(rèn)識到，外賣業(yè)務(wù)占比需要控制在合理區(qū)間內(nèi)。
以小菜園為例，2025年上半年，其堂食業(yè)務(wù)收入為16.47億元，增長2.2%；外賣業(yè)務(wù)收入為10.574億元，增長13.7%，營收占比提升至39%。
但小菜園嫌39%的外賣占比太高了，還設(shè)定了外賣占比的“紅線”：汪書高透露，外賣和堂食的理想比例是“三七開”，他還稱一切應(yīng)以堂食為主、做品質(zhì)，外賣是重要補(bǔ)充，但整體比例不能超過35%。
當(dāng)然，只要產(chǎn)品力過硬、門店足夠密布、堂食體驗(yàn)足夠強(qiáng)，靠堂食本身就能形成良性循環(huán)和穩(wěn)定盈利，也可以選擇不做外賣，正如魏家涼皮。
三是品牌定位的戰(zhàn)略選擇。
高端餐飲品牌更傾向于保護(hù)堂食體驗(yàn)，避免外賣影響品牌形象；大眾餐飲則更愿意通過外賣擴(kuò)大市場覆蓋。
這種選擇本質(zhì)上是餐飲企業(yè)自身對目標(biāo)客群和品牌定位的深度思考。
總而言之，餐飲業(yè)的未來不再是單一的是否做外賣的選擇題，而是如何找到適合自己品牌的發(fā)展路徑，在品質(zhì)、規(guī)模與效率之間找到最佳平衡點(diǎn)。
職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：
做不做外賣沒有終極答案，它只是時代給餐企出的一道選擇題。
加碼或者離場，這兩種路徑也沒有孰優(yōu)孰劣，只有適合與否。
有的企業(yè)選擇all in，有的企業(yè)選擇克制，而最聰明的企業(yè)，可能是在擁抱趨勢的同時不忘自己為何出發(fā)。
因?yàn)闊o論選擇哪條道路，唯一可以確定的是，最終都要回歸到顧客需求本身——提供美味、安全、性價比高的餐食。
畢竟，在這個被算法和流量統(tǒng)治的時代，最難能可貴的不是能多做多少外賣訂單，而是固守底線，流量的狂歡終將結(jié)束，而品質(zhì)的堅守永遠(yuǎn)有價值。
-END-
主編丨陳青 ?統(tǒng)籌 | 楊陽
