盒馬終成阿里子彈。
文｜白棉
編｜陳梅希
9月17日，刺猬公社在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)，此前由盒馬NB改名而來(lái)的超盒算NB，已開始陸續(xù)上線外賣服務(wù)。其中，杭州的部分超盒算NB門店，包括晴川大廈店、蕭山金馬城店等，已正式上線淘寶閃購(gòu)。
離阿里巴巴西溪園區(qū)僅4公里的超盒算NB晴川大廈店因?yàn)樯馓^(guò)火爆，當(dāng)天下午在我們嘗試下單時(shí)，已顯示“運(yùn)力不足”。
經(jīng)過(guò)對(duì)多個(gè)渠道的測(cè)試，刺猬公社對(duì)超盒算NB的即時(shí)零售化進(jìn)度有以下幾點(diǎn)觀察：
1）目前有五個(gè)渠道可以點(diǎn)到超盒算NB（原盒馬NB）的外賣，分別是盒馬APP、超盒算NB微信小程序、餓了么、淘寶閃購(gòu)和高德地圖。
其中，高德地圖調(diào)用的是餓了么小程序，且需要合并綁定高德和餓了么賬號(hào)，流程中bug還比較多，應(yīng)該還在打通調(diào)試階段。
盒馬APP則已發(fā)布公告，稱9月29日起，盒馬APP里的【盒馬NB入口】將“暫時(shí)關(guān)閉”。
其余三個(gè)渠道，若比較當(dāng)前已上線外賣的超盒算NB門店數(shù)量，超盒算NB微信小程序>餓了么>淘寶閃購(gòu)。
2）從改名到上線外賣服務(wù)，超盒算NB的迭代節(jié)奏非?？?，以至于留下不少疑似bug的問(wèn)題。例如淘寶閃購(gòu)已上線的門店中，晴川大廈店的店名已改為“超盒算NB”，而蕭山金馬城店的店名仍叫“盒馬NB”。
又例如超盒算微信小程序中，發(fā)券彈窗的標(biāo)題叫“超合算新客有禮”。（此處不確定是bug還是諧音梗。）
未來(lái)，三大渠道（把高德算上的話是四大）的門店數(shù)量必然會(huì)進(jìn)一步拉齊，而現(xiàn)在是超盒算NB線上服務(wù)的開通沖刺期。
3）從淘寶閃購(gòu)的接入情況看，已接入的超盒算NB店鋪落地頁(yè)，用的是和盒馬落地頁(yè)一樣的設(shè)計(jì)規(guī)范，與其他第三方品牌店鋪完全不同。超盒算NB未來(lái)很可能會(huì)和盒馬一樣擁有淘寶閃購(gòu)頂部獨(dú)立入口，但二者應(yīng)該不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)位置同時(shí)可以點(diǎn)到盒馬和超盒算NB外賣時(shí)，頂部獨(dú)立入口可以保留其中一個(gè)。
種種現(xiàn)象都在預(yù)示，超盒算NB的全面線上化即將到來(lái)，而那也意味著，盒馬將成為阿里更重要的子彈。
從成立之初，盒馬就堅(jiān)持線上線下一體化零售模式，提出“3公里30分鐘送達(dá)”的口號(hào)，但過(guò)去，虧損和輻射范圍的問(wèn)題，一度困擾著盒馬。即時(shí)零售大戰(zhàn)成為新的突破口，也讓盒馬在阿里的坐標(biāo)系里找到自己更合適的位置。
截至2025年3月，盒馬終于首次實(shí)現(xiàn)全年盈利；5月，淘寶閃購(gòu)全量上線，入口位于淘寶App首頁(yè)頂部第三個(gè)Tab；6月，盒馬鮮生接入淘寶閃購(gòu)后客源大幅提升，線上日訂單量突破200萬(wàn)單，同比增長(zhǎng)70%；8月底，盒馬NB更名為超盒算NB；9月，第一家接入淘寶閃購(gòu)的超盒算NB門店出現(xiàn)。
一系列人和業(yè)務(wù)的變化體現(xiàn)著盒馬十年探索后的聚焦，同時(shí)也意味著阿里巴巴正在“即時(shí)零售”戰(zhàn)場(chǎng)上重新排兵布陣。
看牌、洗牌、重新組合，這牌才能打得更加精彩。
盒馬“十年”浮沉
盒馬成立之時(shí)的故事充滿理想氣息，不難看出創(chuàng)始人對(duì)盒馬業(yè)務(wù)的野心。
2015年上海一家咖啡館里，侯毅與當(dāng)時(shí)的阿里CEO張勇會(huì)面聊天。當(dāng)時(shí)侯毅剛從京東到家離開，在京東搭建物流體系給了侯毅啟發(fā)，他想在生鮮零售的場(chǎng)景里復(fù)制這種效率，做一家重資產(chǎn)的生鮮超市。
在加入京東前，侯毅在上海做可的便利店，有將近20年的經(jīng)驗(yàn)，算是實(shí)體零售行業(yè)的老人了。當(dāng)時(shí)O2O的概念正火，侯毅便規(guī)劃了“新零售”模式——以線下門店為起點(diǎn)，用30分鐘送達(dá)的速度同時(shí)開拓線上訂單。
張勇與侯毅對(duì)“新零售”的看法一拍即合，周末從杭州到上海一起喝了無(wú)數(shù)次咖啡討論。在內(nèi)部有類似生鮮項(xiàng)目的情況下，阿里為盒馬拿出了1.5億美元投資，約合10億人民幣。
2016年盒馬首店在上海金橋開業(yè)。它集“生鮮超市+餐飲+倉(cāng)儲(chǔ)”于一體，用戶既可到店消費(fèi)，也可以線上購(gòu)物30分鐘內(nèi)送貨上門，下單方式是獨(dú)立的一個(gè)APP。不需要精挑細(xì)選品類或是前往分門別類的超市，一站式購(gòu)齊高端生鮮這樣的新模式迅速俘獲了一批珍視時(shí)間效率的中產(chǎn)消費(fèi)者。
金橋盒馬鮮生店｜圖源公眾號(hào)@盒馬
開業(yè)第一年金橋店的營(yíng)業(yè)額約2.5億元，坪效是傳統(tǒng)賣場(chǎng)的3.7倍，引得沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際巨頭排隊(duì)“朝圣”。
為了實(shí)現(xiàn)極致的線上體驗(yàn)和配送速度，盒馬需要建設(shè)完善的倉(cāng)儲(chǔ)懸掛鏈系統(tǒng)和配送團(tuán)隊(duì)，單店運(yùn)營(yíng)成本就很高。同時(shí)為了吸引對(duì)應(yīng)中產(chǎn)顧客，它又必須提供帝王蟹、波士頓龍蝦這類高客單價(jià)但對(duì)供應(yīng)鏈要求極高的商品。成本居高不下，訂單量一旦不穩(wěn)，盈利便是奢求。
這種內(nèi)在的張力，似乎預(yù)言著盒馬此后近十年的搖擺與掙扎?！绑w驗(yàn)”與“效率”的雙重高成本模式與“盈利”這一最終目標(biāo)之間，存在著天然的并存難度，也為后來(lái)的危機(jī)埋下了伏筆。
不過(guò)，在最初業(yè)績(jī)的信心和探索熱情下，盒馬一直沒(méi)有停止擴(kuò)張和探索之路。
2017年18家新店，2018年侯毅提出“舍命狂奔”，又開了88家。擴(kuò)張的七年間，盒馬陸續(xù)推出超過(guò)10種不同業(yè)態(tài)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)浪潮起來(lái)時(shí)，盒馬嘗試了“盒馬小站”“盒馬鄰里”；在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)上，盒馬推出了對(duì)標(biāo)山姆的X會(huì)員店；為承接臨期商品成本消耗，盒馬還搞起了奧萊店處理庫(kù)存。
上海盒馬奧萊店｜圖源公眾號(hào)@盒馬情報(bào)局
這背后必然少不了侯毅的野心，他想要一網(wǎng)打盡從高端到下沉的所有消費(fèi)群體。這是非常互聯(lián)網(wǎng)思維的打法，快速試錯(cuò)，用規(guī)模覆蓋市場(chǎng)，先搶占份額再談?dòng)?/p>
然而，正如前文所述，實(shí)體零售里每一個(gè)新業(yè)態(tài)、每一家新門店，都意味著獨(dú)立的供應(yīng)鏈和高昂的運(yùn)營(yíng)成本。“一路狂奔”的擴(kuò)張，隨之而來(lái)的是不斷試錯(cuò)。
2019年，盒馬首次遭遇關(guān)店，在當(dāng)年的阿里組織部大會(huì)上，侯毅領(lǐng)了一個(gè)“爛草莓獎(jiǎng)”，象征“業(yè)務(wù)表現(xiàn)最差”。2023年，盒馬因X會(huì)員店等業(yè)態(tài)拖累虧損超30億元。會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市數(shù)十年積累的全球供應(yīng)鏈能力并非短期可以復(fù)制的，而消費(fèi)環(huán)境的變化讓高客單價(jià)的會(huì)員店更顯得步履維艱。侯毅后來(lái)也承認(rèn)，學(xué)習(xí)山姆模式對(duì)于中國(guó)超市來(lái)說(shuō)“太難了”。
不過(guò)，盒馬也并非一無(wú)所獲。十年下來(lái)，它積累了行業(yè)領(lǐng)先的物流能力和供應(yīng)鏈體系，這是任何輕模式玩家短時(shí)間內(nèi)無(wú)法復(fù)制的。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2023年至2024年。隨著X會(huì)員店等業(yè)態(tài)的失利和巨額虧損，盒馬不得不收縮戰(zhàn)線，把戰(zhàn)略重點(diǎn)放回有限的主要業(yè)態(tài)。
2024年，嚴(yán)筱磊接任CEO，推翻了“三橫三縱”事業(yè)部制，直接圍繞業(yè)務(wù)鏈條重組成線下門店、線上運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)和物流供應(yīng)鏈四個(gè)核心部分。
截至2025年3月，盒馬首次實(shí)現(xiàn)了公司層面的全年盈利，GMV從上一年的590億元增長(zhǎng)至750億元。
盈利的背后，是戰(zhàn)略上的“斷舍離”。
盒馬明確將業(yè)務(wù)聚焦于兩大核心業(yè)態(tài)：升級(jí)后的盒馬鮮生，以及社區(qū)折扣業(yè)態(tài)盒馬NB（后更名為“超盒算NB”）。前者繼續(xù)通過(guò)擴(kuò)大“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)范圍來(lái)深化“盒區(qū)房”心智，后者則以小包裝、低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)的模式，精準(zhǔn)切入社區(qū)高頻消費(fèi)場(chǎng)景。
在此過(guò)程中，阿里開始將盒馬的角色與更大的零售版圖對(duì)接。
2025年4月，淘寶App首頁(yè)正式上線“閃購(gòu)”頻道。6月，盒馬正式接入淘寶閃購(gòu)，觸達(dá)了更多消費(fèi)者，如今，超盒算NB也以開始陸續(xù)接入淘寶閃購(gòu)。
盒馬鮮生閃購(gòu)入口
從最初的故事看，盒馬是要做一個(gè)覆蓋型的生鮮電商，嘗試從會(huì)員到奧萊，把盡可能多的用戶群體納入自己的體系。而如今，它更像是阿里系的一個(gè)關(guān)鍵武器——通過(guò)線下倉(cāng)店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈能力補(bǔ)充即時(shí)零售的版圖。
相比于過(guò)去，盒馬的定位正在收窄。阿里需要的并不是一個(gè)獨(dú)立的盒馬，而是一個(gè)能與餓了么、淘寶、天貓、高德等業(yè)務(wù)協(xié)同的盒馬。
作為一家生鮮零售商超，十年跌跌撞撞，它可能沒(méi)能獨(dú)立跑通模式；但作為阿里即時(shí)零售戰(zhàn)略的拼圖，卻恰好嵌入了核心位置，不再是單獨(dú)面向C端消費(fèi)者的零售品牌，更是支撐阿里即時(shí)零售體系的履約基礎(chǔ)。
9 月 8 日，盒馬招聘官網(wǎng)更新了一個(gè)名為“渠道運(yùn)營(yíng)（閃購(gòu)）”的職位，職責(zé)要求寫明“協(xié)同各業(yè)務(wù)條線提效建店流程，完成批量開倉(cāng)上線閃購(gòu)業(yè)務(wù)”。
?最后三公里，盒馬與淘寶并行
繼“餓了么”接入淘寶閃購(gòu)后，阿里終于把盒馬這個(gè)重要棋子也下到了“即時(shí)零售”的棋盤上。
對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不得不開展的“并行”時(shí)刻，即時(shí)零售已經(jīng)成為巨頭必爭(zhēng)的三公里戰(zhàn)場(chǎng)。據(jù)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院測(cè)算，2030年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模將超過(guò)2萬(wàn)億元。
長(zhǎng)期以來(lái)，阿里在這一領(lǐng)域的布局相對(duì)松散。一個(gè)消費(fèi)者若想在阿里系A(chǔ)PP完成日常生活采購(gòu)，往往需要在不同應(yīng)用間來(lái)回切換：淘寶負(fù)責(zé)電商購(gòu)物，餓了么解決一日三餐，盒馬自營(yíng)生鮮食品性價(jià)比高，但這些都有單獨(dú)的app。若想便宜買菜，還得從淘寶二級(jí)入口找到“天貓超市”。豐富雖是優(yōu)勢(shì)，但資源彼此隔絕，形成不了合力。
這種割裂讓阿里前幾年在“3公里30分鐘”的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期較為被動(dòng)，被另一有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)壓過(guò)風(fēng)頭，難以被消費(fèi)者看到。
輕資產(chǎn)上，餓了么商家資源豐富，也有著完整的騎手系統(tǒng)，卻苦于規(guī)模不足，根據(jù)交銀國(guó)際研究報(bào)告，截至2024年美團(tuán)外賣份額高達(dá)65%，餓了么僅占33%。
重資產(chǎn)上，盒馬自營(yíng)商品齊全，商品供應(yīng)鏈完善，卻因客單量有限、業(yè)態(tài)冗雜遲遲難以突破高成本困頓。
相比之下，美團(tuán)的打法更為集中。
2017年，從瘋狂燒錢的外賣大戰(zhàn)中勝出后，美團(tuán)就占領(lǐng)了幾乎七成的餐飲外賣市場(chǎng)份額，積累了龐大的用戶群體與騎手運(yùn)力。
在盒馬鮮生推出后不久，美團(tuán)也加入了生鮮零售的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。美團(tuán)外，還有多個(gè)平臺(tái)入局生鮮新零售，2018年生鮮電商上演巨頭之戰(zhàn)，但最終集體遇冷，紛紛虧損。
在美團(tuán)復(fù)盤會(huì)議上，高層們分析得出結(jié)論，盒馬鮮生上海金橋店的模型是一個(gè)偽MVP（最小可執(zhí)行產(chǎn)品），既然盒馬后來(lái)都遇到問(wèn)題，說(shuō)明跟著它學(xué)的自然更慘。
但是美團(tuán)并沒(méi)有放棄生鮮零售這一領(lǐng)域。2019年，美團(tuán)對(duì)標(biāo)以小店為主的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等推出“美團(tuán)買菜”，成本降低、試點(diǎn)成功；2020年借疫情居家的時(shí)機(jī)切入社區(qū)團(tuán)購(gòu)；2023年底，買菜業(yè)務(wù)更名為“小象超市”，進(jìn)一步擴(kuò)大即時(shí)購(gòu)物品類。
就這樣，美團(tuán)逐步完成了從餐飲外賣到全品類零售的延展。2025年，美團(tuán)正式推出品牌“美團(tuán)閃購(gòu)”，試圖在即時(shí)零售領(lǐng)域第一時(shí)間搶占用戶心智。
另一邊，回看阿里在生鮮領(lǐng)域的嘗試，不得不說(shuō)也是其碎片化困境的縮影。2015年，生鮮電商被媒體稱之為“最后一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)”，阿里早早下場(chǎng)開始嘗試。
早期阿里生鮮業(yè)務(wù)有“天貓生鮮超市”“喵鮮生”，同時(shí)投資“易果生鮮”加固冷鏈建設(shè)。2017年“盒馬鮮生”推出，標(biāo)志阿里開始自建重模式。2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)興起后，為應(yīng)對(duì)美團(tuán)和拼多多的競(jìng)爭(zhēng)，阿里被動(dòng)開辟了新的“淘菜菜”和“盒馬集市”業(yè)務(wù)。2021年阿里宣布將以上這兩個(gè)品牌整合為“淘菜菜”，?2023年阿里將“淘菜菜”與“淘鮮達(dá)”整合為“淘寶買菜” ，提供團(tuán)購(gòu)的“次日達(dá)”和即時(shí)零售兩種方式。
這一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)變遷和整合，體現(xiàn)了阿里生鮮電商的規(guī)模和渠道，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，阿里并沒(méi)有利用好其在電商領(lǐng)域的既有優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部業(yè)務(wù)線冗余、資源分散，沒(méi)有形成穩(wěn)定的用戶心智。這導(dǎo)致阿里在生鮮即時(shí)零售的賽道上始終未能形成有效的聲量。
如果把即時(shí)零售比作一場(chǎng)接力賽，接力棒是商品，關(guān)鍵在于誰(shuí)能最快把商品交到顧客手里。
阿里具備盒馬這樣天然的重資產(chǎn)大店，獨(dú)具自營(yíng)品牌優(yōu)勢(shì)，商家的第一棒能跑得又穩(wěn)又快，但是盒馬長(zhǎng)期獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，未能融入淘天體系。美團(tuán)雖然在重資產(chǎn)店面和供應(yīng)鏈上尚未布局，但通過(guò)就近前置倉(cāng)、僅線上提貨等方式縮短了配送時(shí)間、減少了成本。
除此之外，在即時(shí)零售的賽道上，此前阿里的入口分散、運(yùn)力分散，難以真正撬動(dòng)消費(fèi)規(guī)模。
要真正重塑戰(zhàn)局，阿里必須做的，是把分散的資源并到同一賽道，這也正是阿里過(guò)去四個(gè)月來(lái)一直在做的。補(bǔ)貼戰(zhàn)只是阿里的破局手段，更重要的是通過(guò)餐飲外賣這一必需品向用戶傳遞“淘寶不止電商”，為下一步布局淘寶的即時(shí)零售吹響前奏。
目前，淘寶閃購(gòu)訂單量猛增，“淘系”橙色騎手服上線；盒馬被視為“閃購(gòu)”零售資源的一部分，在淘寶閃購(gòu)界面可以直接完成購(gòu)買；超劃算NB在淘寶閃購(gòu)的陸續(xù)上線，則可以被視作對(duì)社區(qū)場(chǎng)景的滲透，和對(duì)盒馬大店覆蓋范圍的補(bǔ)充；高德接入外賣配送的嘗試，透露阿里整合全部入口資源的決心。?
以”閃購(gòu)“為總品牌，阿里開始重新匯聚自己手里即時(shí)零售的資源。握緊舊牌，能否打出新花樣，第四季度的即時(shí)零售市場(chǎng)值得期待。
參考資料：
1.《沸騰新十年》，林軍/胡喆，2021年8月。
2.《王興傳》，王晶/陳潤(rùn)，2020年11月。
3.《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2024）》，商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院，2024年10月。
4.《即時(shí)零售系列報(bào)告（一）：競(jìng)爭(zhēng)格局、平臺(tái)博弈與巨頭利潤(rùn)影響巨頭利潤(rùn)影響》，國(guó)信證券，2025年7月。
5.《交銀國(guó)際：外賣行業(yè)格局將持續(xù)穩(wěn)定 美團(tuán)下行空間有限》，觀點(diǎn)網(wǎng)，2025年4月。
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