“20年前，一家中國企業(yè)可以只考慮中國市場，20年后，它必須‘生而全球’?！?/span>
——吳曉波
文 / 巴九靈
戰(zhàn)勢激烈的外送大戰(zhàn)，正在走出國門，打向海外。
國內(nèi)，幾大平臺全力比拼“萬物速送上門”；國外，“陸+空+陸”的冷鏈接力賽，讓中國水果依托全球物流網(wǎng)擺上了世界餐桌。
浙江剛離樹的楊梅，不到48小時(shí)能“甜”至歐洲；廣東枝頭的荔枝，摘下8小時(shí)便“鮮”抵中東；還有山東的櫻桃、云南的鮮花，足跡已遍及美洲、東南亞。
全球鮮貨競速賽里，中國出品正以前所未有的迅捷，刷新著極限。
昆明國際花卉拍賣交易中心
作為外送大戰(zhàn)的主角之一，京東日前官宣，將收購在歐洲擁有1000家門店的德國零售巨頭CECONOMY，若收購?fù)瓿?，預(yù)計(jì)創(chuàng)下中國電商出海歐洲的最大金額紀(jì)錄。對京東而言，這家傳統(tǒng)零售巨頭有龐大的線下網(wǎng)絡(luò)，是天然的流量入口。
正如吳老師在年終秀所言，當(dāng)前一些中國企業(yè)，正從國內(nèi)的存量市場，轉(zhuǎn)向全球的增量市場。
那么，相較國內(nèi)，外送大戰(zhàn)的“海外版”，會和過去的商品出口以及跨境電商有何不同呢？
讓我們還是先從那筐楊梅的“歷程”開始說起吧。
年終秀吳老師講出海
“借船”送楊梅
清晨5點(diǎn)，一筐楊梅還帶著果園里未消的露珠，下午卻已跨越萬里，這背后對應(yīng)著一場精密的跨國協(xié)作。
生產(chǎn)端，果農(nóng)完成分揀、包裝，由冷鏈物流接手，預(yù)冷后通過包機(jī)快速空運(yùn)。到達(dá)德國后，清關(guān)代理處理文件、繳納稅費(fèi)，再進(jìn)入倉儲，最終由本地配送員送到消費(fèi)者手上。
每一步，都是多方配合的時(shí)效挑戰(zhàn)——通關(guān)時(shí)，協(xié)助報(bào)關(guān)的團(tuán)隊(duì)需經(jīng)受法規(guī)門檻的嚴(yán)格檢驗(yàn)；運(yùn)輸中，若溫濕度影響水果鮮度，物流方需按貨值高額賠償。
那么，和水果配套的榨汁機(jī)也能這樣“飛”出去嗎？理論上也可以，但它的旅程會更復(fù)雜：需通過電壓適配等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、說明書翻譯、布局售后維修點(diǎn)……每一環(huán)都意味著成本和門檻。
楊梅與榨汁機(jī)的“出?！?，是無數(shù)中國商品走向世界的縮影，但通往世界的道路，在這幾年發(fā)生了不小的變化。
浙江楊梅出口歐盟
最早期，商家必須自建獨(dú)立站或海外分公司、搞定國際物流、燒錢投放廣告、搭建本地客服和售后團(tuán)隊(duì)。
上世紀(jì)90年代，不少中國家電企業(yè)雄心勃勃進(jìn)軍日本，自建渠道。但高昂的本地化標(biāo)準(zhǔn)和陌生的營銷環(huán)境，讓許多先驅(qū)者折戟沉沙，付出大量學(xué)費(fèi)，也只換來零星立足點(diǎn)，勉強(qiáng)保留下品牌和定價(jià)權(quán)的火種。
2015年，跨境電商崛起，互聯(lián)網(wǎng)平臺成了連接中國供應(yīng)鏈與全球消費(fèi)者的核心橋梁。出海模式變“輕”之后，企業(yè)也從“單打獨(dú)斗”轉(zhuǎn)向“借船取暖”。
比如有的模式，平臺會把商品收進(jìn)國內(nèi)倉庫，集中打包空運(yùn)，一路送到目的國清關(guān)，靠這條路徑，工廠能快速響應(yīng)訂單，清庫存、回籠資金，相當(dāng)于給積壓產(chǎn)能開了個(gè)“快速出口”。
還有的模式，靠海外網(wǎng)紅直播帶貨、短視頻種草，用場景化內(nèi)容勾出即時(shí)購買欲。比如便攜式迷你榨汁杯、4合1多功能數(shù)據(jù)線等設(shè)計(jì)巧思的個(gè)性化非標(biāo)品，常在鏡頭吸睛之下突然爆單。
2015年，跨境電商崛起
但這些模式各有各的問題。
比如標(biāo)準(zhǔn)化的商品，集中發(fā)貨清庫存，看似輕便，卻容易陷入“低價(jià)內(nèi)卷”。平臺傭金、國際運(yùn)費(fèi)扣完，商家利潤薄如紙片，一旦同類工廠扎堆涌入，只能靠降價(jià)搶單，最后變成“賣得越多，賺得越少”。
而靠內(nèi)容營銷帶火的爆款，常栽在供應(yīng)鏈“響應(yīng)時(shí)差”上。突然走紅，國內(nèi)工廠連夜趕工，卻卡在海外倉備貨不足——從國內(nèi)調(diào)貨要等15天，等貨到了，網(wǎng)友的新鮮感早過了，還攢了一堆“發(fā)貨慢”的差評。
與此同時(shí)，商家們打交道的平臺雖然幫商家省了力，卻也倒逼他們交出定價(jià)權(quán)，陷入利潤困境——商家想方設(shè)法追求更快、更便宜地出貨，結(jié)果出口產(chǎn)品中大量是零散、無品牌或低品牌價(jià)值的小商品。
當(dāng)“便宜走量”的風(fēng)氣蔓延開，海外市場的“中國貨心智”也悄悄變了味——大量低價(jià)白牌及疑似仿品趁機(jī)涌入，打亂了當(dāng)?shù)丶扔械牧闶壑刃?，也讓本土品牌商倍感壓力。過去二十多年來，許多中國商品依然沒能擺脫“低價(jià)傾銷”“擾亂市場”的標(biāo)簽。
于是，新的探索模型出現(xiàn)——從“借船”到“造船”。
“造船”送楊梅
所謂“造船”，就是將國內(nèi)驗(yàn)證過的成熟經(jīng)驗(yàn)——“平臺+基礎(chǔ)設(shè)施”的完整零售體系復(fù)制到海外，打造從品牌、物流到最后一公里配送的技術(shù)升級。
具體落地時(shí)，因介入的深度不同，又可以分為“輕”“重”兩種模式。
“輕”模式下，平臺自建海外倉當(dāng)“房東”，同時(shí)兼任“店長+配送員”賣貨。但它只提供基礎(chǔ)場地與環(huán)節(jié)支持，囤貨壓力由品牌自行承擔(dān)，僅適合能海外壓貨、有差異化產(chǎn)品的特定賣家。
“重”模式，可以借鑒國內(nèi)的“京東模式”，精髓在于將高效物流、嚴(yán)格品控和完善售后等核心“內(nèi)功”整合輸出。
京東物流園區(qū)
具體來看，這一模式下，相當(dāng)于把海外市場這個(gè)“房子”租給品牌，只收取物流和客服相關(guān)的“物業(yè)費(fèi)”，裝修也由“租客”自己決定。如此一來，京東為品牌充當(dāng) “海外跑腿小哥”和“售后保鏢”，定價(jià)權(quán)和品牌形象仍由品牌方掌握，品牌只需自己算賬、吆喝即可。
這個(gè)方案的核心價(jià)值點(diǎn)在于，不做“菜市場”，而要做賣品牌貨的精品超市，用快物流和品質(zhì)商品守住基本盤。
目前，京東在歐洲試運(yùn)營的線上零售業(yè)務(wù)Joybuy已經(jīng)在多地提供當(dāng)日和次日達(dá)服務(wù)。
被京東收購的CECONOMY，此前業(yè)務(wù)覆蓋歐洲12國，主營IT、手機(jī)、家電等3C產(chǎn)品。收購后，其線下門店網(wǎng)絡(luò)，既是可直接復(fù)用的渠道，更可轉(zhuǎn)型為 “前置倉” 支撐 “一小時(shí)達(dá)”高效履約。
在吳老師看來，新開啟的這一輪出海，需要企業(yè)將中國的供應(yīng)鏈與全球供應(yīng)鏈進(jìn)行深度融合同時(shí)也要把最好的技術(shù)、產(chǎn)品和管理經(jīng)驗(yàn)、營銷模式分享出去，推動全球制造業(yè)格局的重構(gòu)。
出海峰會吳老師談營銷模式出海
“先忍上十年”的魄力
然而，主導(dǎo)供應(yīng)鏈的全球復(fù)制與重構(gòu)，挑戰(zhàn)無處不在：供應(yīng)鏈層面，海外成本高、效率低、體系混亂，國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)常失效，本地化協(xié)同難度大；市場層面，環(huán)境、政策、文化、基建成熟度的差異，更讓出海的“楊梅”們倍感顛簸。
若想從“走出去”真正走到“扎下根”，至少要扛住三重壓力：基建投入的重資產(chǎn)負(fù)擔(dān)、本地化管理的磨合成本、合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的層層門檻。
基于過往的出海探索，京東在“造船”模式上逐步明確了“以基建為錨，技術(shù)為槳”：先夯實(shí)物流等基礎(chǔ)設(shè)施，再用技術(shù)能力賦能零售模式，從“自己做零售”轉(zhuǎn)向“幫別人做零售”。
近期京東在歐洲的一系列收購動作，便體現(xiàn)了這種思路：不止是“買渠道”，更要輸出京東的數(shù)字化能力，可以想象京東幫合作方改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)，用智能算法預(yù)測庫存；升級門店收銀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上線下訂單打通；甚至用AI客服技術(shù)優(yōu)化售后響應(yīng)速度…… 這些 “技術(shù)改造”，正是京東幫合作伙伴提升效率的核心能力。
京東物流智能分揀機(jī)器人
歸根結(jié)底，京東追求的不是短期流量紅利，而是重資產(chǎn)筑起的長期壁壘。
重資產(chǎn)模型的本質(zhì)，還是京東風(fēng)格的“用基建換信任”，這意味著回報(bào)周期往往要拉長到 5 年以上，每一步都得在持續(xù)投入與階段性盈利間找平衡。但盡管如此，一旦在海外市場站穩(wěn)腳跟，就能形成“品質(zhì)+速度”的護(hù)城河，這和“流量換銷量”邏輯有本質(zhì)不同。國際評價(jià)上，能構(gòu)成對當(dāng)?shù)厥袌龅牧夹匝a(bǔ)充，形成正向競爭。
“三毛五”理論出海
至于支撐這種長期布局的定力，來源有二：一是深耕本地化，積極探索新的融合要素；二是從企業(yè)價(jià)值觀中尋求底層養(yǎng)分。
2009年，劉強(qiáng)東在京東初步進(jìn)軍大家電領(lǐng)域時(shí)，觀察到當(dāng)時(shí)的對手傳統(tǒng)零售巨頭（如國美、蘇寧）凈利率高達(dá)6%，而家電品牌商凈利率不足 2%。他提出：
“零售商只能拿產(chǎn)業(yè)鏈利潤的三分之一（約三毛五），剩余三分之二（約七毛）必須留給品牌商?！?/span>
這便是“三毛五理論”的由來。
這一公式本身是一個(gè)利益分配模型。過去十年，幾乎在所有京東發(fā)起或參與的“商戰(zhàn)”、內(nèi)部變革中，都有“三毛五”的身影。
生態(tài)分配上，這個(gè)公式是：京東每創(chuàng)造1元利潤，先讓合作伙伴拿走3毛，剩余7毛中，3毛5用于員工福利與成長，3毛5投入企業(yè)長期發(fā)展。
涉及與工廠的合作關(guān)系時(shí)：是它的變形“十節(jié)甘蔗理論”：一個(gè)家電的價(jià)值鏈條前五段是企業(yè)的創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)，后五段是營銷、交易、倉儲、配送、售后——京東負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)挖掘、提升效率，而工廠和企業(yè)專注在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)中。
即便是最新的外賣業(yè)務(wù)，這套邏輯也在延續(xù)：劉強(qiáng)東要求該業(yè)務(wù)凈利潤不得高于5%，傭金僅為行業(yè)平均水平的三分之一，讓利部分帶動餐飲商家升級食材；為所有全職騎手繳納全額五險(xiǎn)一金……
京東外賣
這套思路，顯然在剛剛萌新的海外市場也同樣適用，并成為京東“造船出?！钡牡讓踊?。
模式雖重，卻扎實(shí)；過程雖苦累，卻在創(chuàng)造共享價(jià)值。正如劉強(qiáng)東在達(dá)沃斯論壇所言：“真正的商業(yè)意義，不在于你賺了多少錢，而在于你讓多少人因?yàn)槟愣^得更好?！?/span>
從2015年首次布局跨境電商至今，十年已過，我們期待著新的故事，就像那筐新鮮楊梅帶來的驚喜一樣。
本篇作者 | 袁一音 | 責(zé)任編輯 | 何夢飛
主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG
