作 者：微瀾
來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）
9月9日，一眾大咖齊聚福建廈門(mén)。
其中有著名經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)首席專(zhuān)家宋志平，經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大國(guó)發(fā)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授周其仁，中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)胡大劍等權(quán)威人士。
還有海爾、格林美、遠(yuǎn)東控股、江汽、安踏、中信保、中遠(yuǎn)海散運(yùn)、羅蘭貝格、紫金礦業(yè)等知名企業(yè)的300余名創(chuàng)始人、CEO及高管。
他們?yōu)榱送患隆劢蛊髽I(yè)供應(yīng)鏈出海與全球協(xié)作。
這是由建發(fā)股份牽頭舉辦的“2025供應(yīng)鏈合作創(chuàng)新大會(huì)”的分論壇——全球供應(yīng)鏈CEO圓桌戰(zhàn)略對(duì)話。
2025供應(yīng)鏈合作創(chuàng)新大會(huì)分論壇“全球供應(yīng)鏈CEO圓桌戰(zhàn)略對(duì)話”，于投洽會(huì)期間在廈門(mén)舉行
這場(chǎng)活動(dòng)為什么大咖云集、備受矚目？
作為廈門(mén)本土企業(yè)、《財(cái)富》世界500強(qiáng)、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈龍頭，建發(fā)股份為何如此重視供應(yīng)鏈出海？又為何全力推動(dòng)這樣一場(chǎng)盛會(huì)在廈門(mén)落地？
供應(yīng)鏈出海，邏輯變了
要回答上面提及的問(wèn)題，不妨先從當(dāng)下企業(yè)供應(yīng)鏈出海的幾大趨勢(shì)說(shuō)起。
自今年4月份特朗普發(fā)起關(guān)稅戰(zhàn)以來(lái)，全球貿(mào)易保護(hù)主義勢(shì)頭更甚。美國(guó)的一系列關(guān)稅政策，為本已下行的全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)更多不確定性：
經(jīng)濟(jì)的逆全球化、再全球化與地緣政治沖突加劇相互交織，全球供應(yīng)鏈“脫鉤”與重組并行，產(chǎn)業(yè)格局與市場(chǎng)秩序迎來(lái)更深層次、更具彈性的調(diào)整。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯也隨之改變，尤其體現(xiàn)在三大趨勢(shì)：
1.市場(chǎng)向下，價(jià)值鏈向上
近年來(lái)，不少企業(yè)感到出海難度加大，生意不如從前。
但宏觀數(shù)據(jù)卻顯示另一番景象：我國(guó)外貿(mào)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)。
據(jù)海關(guān)總署統(tǒng)計(jì)，2024年我國(guó)出口規(guī)模首次突破25萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)7.1%；今年上半年貨物貿(mào)易出口達(dá)到13萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)7.2%。
為何會(huì)出現(xiàn)如此反差？
一方面，歐美“小院高墻”等政策導(dǎo)致部分產(chǎn)業(yè)受到打壓，這是外部不可控因素；另一方面，企業(yè)必須清醒認(rèn)識(shí)到：外貿(mào)規(guī)模擴(kuò)大，不意味著競(jìng)爭(zhēng)趨緩，相反，競(jìng)爭(zhēng)正愈發(fā)激烈。
尤其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)漸趨飽和、“內(nèi)卷”加劇的背景下，供應(yīng)鏈出海企業(yè)也不可避免面臨“內(nèi)卷外化”的壓力。最近在巴西上演的“滴滴美團(tuán)之爭(zhēng)”便是典型案例。
回顧歷史，中國(guó)摩托車(chē)出海東南亞的教訓(xùn)依然深刻：
上世紀(jì)90年代末，中國(guó)摩托車(chē)曾風(fēng)靡東南亞，力壓日系品牌，市占率一度高達(dá)90%。
但占據(jù)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)品牌之間的價(jià)格戰(zhàn)未止反增，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑、售后服務(wù)缺失。個(gè)別企業(yè)甚至做“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，嚴(yán)重?fù)p害中國(guó)品牌形象。
最終，中國(guó)摩托在東南亞份額跌至1%左右。
“惡性?xún)?nèi)卷”不可取，但必須承認(rèn)，供應(yīng)鏈出海正加速向下兼容，推動(dòng)行業(yè)在新市場(chǎng)洗牌，并在此過(guò)程中建立新秩序。企業(yè)若無(wú)準(zhǔn)備，必將受到?jīng)_擊。
另一方面，也要看到，中國(guó)企業(yè)出海不僅是求生，更是尋找新機(jī)遇。中國(guó)外貿(mào)結(jié)構(gòu)正從“貿(mào)易輸出”向“技術(shù)+品牌+生態(tài)”輸出升級(jí)。
除了傳統(tǒng)制造業(yè)（占40%），專(zhuān)業(yè)服務(wù)（如法律、咨詢(xún)占16%）、互聯(lián)網(wǎng)等成為重要力量?！靶氯龢印背隹诒憩F(xiàn)亮眼，跨境電商（如SHEIN、安克創(chuàng)新）則依托數(shù)字化能力實(shí)現(xiàn)了品牌化出海。
一批中國(guó)企業(yè)正發(fā)起一場(chǎng)自下而上的價(jià)值鏈沖擊，重新定義產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與話語(yǔ)權(quán)——泡泡瑪特以潮玩打動(dòng)全球年輕人，安踏借多品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)全球化躍遷，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城等茶飲品牌不僅在國(guó)內(nèi)脫穎而出，更反向輸出中國(guó)飲品文化。
規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)向下，結(jié)構(gòu)升級(jí)，價(jià)值鏈向上，是所有出海企業(yè)必須直面的趨勢(shì)。
2.出海地區(qū)多元化加速，企業(yè)從“單點(diǎn)突破”邁向“系統(tǒng)作戰(zhàn)”
近年來(lái)，越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)積極開(kāi)拓東南亞、中東、拉美、非洲等新興市場(chǎng)，以分散風(fēng)險(xiǎn)、捕捉增長(zhǎng)紅利。
但與此同時(shí)，對(duì)出海企業(yè)來(lái)說(shuō)，要求也更高了，甚至說(shuō)企業(yè)出海的競(jìng)爭(zhēng)早已從“單點(diǎn)突破”進(jìn)入到“系統(tǒng)作戰(zhàn)”也不為過(guò)。
今天所有出海企業(yè)都要拉齊一個(gè)認(rèn)知：真正的出海成功不是單項(xiàng)能力領(lǐng)先，而是供應(yīng)鏈全流程上各項(xiàng)能力的穩(wěn)定，確?！瓣P(guān)鍵時(shí)候不掉鏈子”。
回顧中國(guó)企業(yè)的出海歷程，已進(jìn)入3.0階段：
1.0階段是“被全球化”，外資通過(guò)資本供給、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、訂單外包等方式，把中國(guó)企業(yè)納入其全球分工，主要集中在加工制造環(huán)節(jié)；
2.0階段，本土企業(yè)逐漸成熟，開(kāi)始主動(dòng)走出去，或跟隨跨國(guó)公司布局，或通過(guò)并購(gòu)?fù)卣故袌?chǎng)，比如十余年前海爾收購(gòu)?fù)ㄓ眉译姡?
如今的3.0階段，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始建立全球化架構(gòu)，依托全球供應(yīng)鏈，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性的新價(jià)值鏈。
進(jìn)入2025年，中國(guó)企業(yè)出海之路正從“搶市場(chǎng)、拼價(jià)格”，駛向“搶人才、比管理、拼組織”的深水區(qū)。
競(jìng)爭(zhēng)不再局限于價(jià)格、產(chǎn)品和配置，更延伸至精細(xì)化管理和系統(tǒng)化供應(yīng)鏈模式。這是戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的區(qū)別，戰(zhàn)術(shù)失誤可調(diào)整，戰(zhàn)略領(lǐng)先才是長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)。
未來(lái)五年，只有那些能把握技術(shù)趨勢(shì)、深耕本地市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)貿(mào)易壁壘、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、抵御地緣風(fēng)險(xiǎn)、融入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)的“全能選手”，才能在全球化中站穩(wěn)腳跟。
3.從“單打獨(dú)斗”進(jìn)化為“合縱連橫”
2015年，任正非曾在一封內(nèi)部信中寫(xiě)道：“企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上，只有加強(qiáng)合作，關(guān)乎客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。”
這段話至今仍具啟發(fā)意義。
當(dāng)前，供應(yīng)鏈出海面臨更復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)更高的局面。中國(guó)企業(yè)需在全球系統(tǒng)性投放制造能力，不再單打獨(dú)斗，“合縱連橫”與生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)成為新邏輯。
優(yōu)秀企業(yè)不僅能自己“走出去”，還能帶動(dòng)上下游共同行動(dòng)，形成“出海集群”。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越成為集群之間的較量。
但正如前文講到的，如今的出海企業(yè)需要從單點(diǎn)突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化、協(xié)同化的運(yùn)營(yíng)。海外市場(chǎng)拓展已成為跨國(guó)企業(yè)系統(tǒng)能力的對(duì)決，構(gòu)建多層次、多維度、有機(jī)配合的商業(yè)支持體系至關(guān)重要。
除市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體外，供應(yīng)鏈企業(yè)、信息服務(wù)機(jī)構(gòu)、商會(huì)乃至外交力量共同構(gòu)成支持系統(tǒng)，提升國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
某種程度上，中國(guó)供應(yīng)鏈出海企業(yè)正通過(guò)更廣泛的合作，推動(dòng)行業(yè)生態(tài)演進(jìn)，提升中國(guó)產(chǎn)業(yè)在全球的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
這也解釋了為何眾多企業(yè)家和專(zhuān)家學(xué)者齊聚本次論壇——隨著供應(yīng)鏈出海浪潮推進(jìn)，這些趨勢(shì)還將進(jìn)一步加速。
為什么是建發(fā)？
當(dāng)然，這里可能還會(huì)有人提出疑問(wèn)：
為什么數(shù)百位企業(yè)家和專(zhuān)家學(xué)者們都選擇了這場(chǎng)由建發(fā)牽頭舉辦的論壇？并都肯定建發(fā)在全球供應(yīng)鏈布局中所取得的成果？
從圓桌對(duì)話中，筆者梳理了建發(fā)的三大核心思考與解決方案：
1.出海前：既要市場(chǎng)，也要價(jià)值
中國(guó)企業(yè)出海的核心能力，始終依托強(qiáng)大且具備高度韌性的供應(yīng)鏈。但在全球市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，這一“核心引擎”也面臨挑戰(zhàn)。
其中，信息支撐的短板尤為突出。
很多企業(yè)在出海過(guò)程中所獲取的信息往往是零散和片段的，缺乏系統(tǒng)性、一體化的信息服務(wù)支持。這就好比遠(yuǎn)航缺乏導(dǎo)航，難以高效推進(jìn)海外產(chǎn)能布局與市場(chǎng)開(kāi)拓。
以漿紙產(chǎn)業(yè)為例，我們?nèi)粘＝佑|的紙張看似普通，實(shí)則背后涵蓋從上游原料供應(yīng)、中游造紙生產(chǎn)，到下游經(jīng)銷(xiāo)與跨境貿(mào)易的漫長(zhǎng)環(huán)節(jié)。一旦涉及出海，復(fù)雜程度更是成倍增加。
那么，建發(fā)是怎么做的？
面對(duì)傳統(tǒng)漿紙產(chǎn)業(yè)交易繁瑣、成本高昂、儲(chǔ)運(yùn)困難、資金不足等挑戰(zhàn)，建發(fā)漿紙集團(tuán)以“漿易通”和“紙?jiān)淳W(wǎng)”為核心構(gòu)建建發(fā)漿紙產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，推出以在線交易、信息服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈金融為核心的一站式數(shù)字化整體解決方案，與上游供給端和下游需求端，共同推進(jìn)漿紙產(chǎn)業(yè)全鏈條數(shù)字化協(xié)同。
不僅如此，建發(fā)還運(yùn)營(yíng)著“建發(fā)云鋼”（鋼鐵）、“農(nóng)E點(diǎn)”（農(nóng)產(chǎn)品）等平臺(tái)，通過(guò)整合全球信息資源，緩解企業(yè)出海中的信息不對(duì)稱(chēng)。
自1980年創(chuàng)立以來(lái)，建發(fā)逐步從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為綜合供應(yīng)鏈服務(wù)商，以物流、信息、金融、商務(wù)四大服務(wù)為基礎(chǔ)，提供定制化運(yùn)營(yíng)支持，精準(zhǔn)匹配供需，成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。
此外，對(duì)出海企業(yè)而言，選對(duì)市場(chǎng)只是起點(diǎn)，更關(guān)鍵的是在海外建立起可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造體系，而這其中，渠道與合作伙伴的選擇至關(guān)重要。
建發(fā)股份目前已設(shè)立超70家境外子公司和辦事處，業(yè)務(wù)覆蓋170多個(gè)國(guó)家地區(qū)。在消費(fèi)品領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)深度分銷(xiāo)渠道已進(jìn)入了300多個(gè)城市，積累了數(shù)十年的全球資源整合經(jīng)驗(yàn)。
例如在咖啡豆與乳制品板塊，建發(fā)與瑞幸、蜜雪冰城、古茗等知名咖啡茶飲品牌以及大型烘焙廠建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系。
以瑞幸為例，瑞幸是中國(guó)市場(chǎng)最大的咖啡連鎖品牌，在全球擁有超2.6萬(wàn)家門(mén)店，對(duì)咖啡的產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定供應(yīng)都有著高標(biāo)準(zhǔn)的要求。
早在2022年5月，建發(fā)股份就與瑞幸咖啡建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2024年6月建發(fā)旗下生活資材公司與瑞幸咖啡簽署采購(gòu)意向書(shū)，雙方約定2024年至2025年計(jì)劃向巴西相關(guān)咖啡產(chǎn)區(qū)采購(gòu)總量約12萬(wàn)噸的咖啡豆。2024年，建發(fā)股份巴西平臺(tái)公司正式啟動(dòng)本地化運(yùn)營(yíng)，派遣專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)扎根巴西，助力瑞幸在巴西咖啡生豆的尋源集采。
建發(fā)股份充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理方面的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，確保瑞幸咖啡能夠穩(wěn)定地獲取高品質(zhì)的巴西咖啡豆，滿足中國(guó)市場(chǎng)對(duì)優(yōu)質(zhì)咖啡不斷增長(zhǎng)的需求。
對(duì)出海企業(yè)來(lái)說(shuō)，與具備綜合服務(wù)能力的供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同合作，是快速站穩(wěn)腳跟、持續(xù)提升品牌影響力的有效路徑。建發(fā)所倡導(dǎo)的，正是這樣一條通過(guò)資源共享、能力互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與價(jià)值雙贏的出海模式。
2.出海中：從單點(diǎn)最優(yōu)，到全鏈最優(yōu)
企業(yè)出海往往面臨更復(fù)雜的系統(tǒng)挑戰(zhàn)。
實(shí)現(xiàn)從單點(diǎn)突破到系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)，關(guān)鍵在于打破信息不對(duì)稱(chēng)、流通效率低、運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化不足等瓶頸， 實(shí)現(xiàn)全鏈路的協(xié)同優(yōu)化。
而這正是建發(fā)致力解決的核心痛點(diǎn)。
以被稱(chēng)為“出海新三樣”之一的光伏產(chǎn)業(yè)為例，該行業(yè)借助建發(fā)的供應(yīng)鏈服務(wù)體系，在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了新增長(zhǎng)。光伏供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜、出海環(huán)節(jié)多、標(biāo)準(zhǔn)高，物流成為影響出海成本和效率的關(guān)鍵因素。
建發(fā)股份歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，已構(gòu)建起一個(gè)覆蓋國(guó)內(nèi)、連接全球的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，能夠提供包括國(guó)內(nèi)多式聯(lián)運(yùn)、跨境運(yùn)輸及海外本地服務(wù)在內(nèi)的端到端物流解決方案：
在國(guó)內(nèi)，擁有100余個(gè)自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)，總面積超400萬(wàn)㎡，11個(gè)期貨交割庫(kù)（紙漿、PTA、合成橡膠、工業(yè)硅、碳酸鋰等品類(lèi)），以及超4000個(gè)合作倉(cāng)；
在海外，布局7個(gè)自營(yíng)海外倉(cāng)，總面積超40萬(wàn)㎡，以及316個(gè)合作倉(cāng)；海外屬地資源覆蓋全球六大洲40余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
以建發(fā)與騰暉光伏、華晟新能源建立的合作為例，三方共同構(gòu)建了“技術(shù)研發(fā)+智能制造+供應(yīng)鏈優(yōu)化+市場(chǎng)拓展”的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，推動(dòng)光伏產(chǎn)業(yè)從單一競(jìng)爭(zhēng)向生態(tài)協(xié)同。
建發(fā)新興能源為制造企業(yè)提供穩(wěn)定原料供應(yīng)、產(chǎn)品分銷(xiāo)、高效庫(kù)存與周轉(zhuǎn)管理及安全物流支持，降低資源配置成本，提升供應(yīng)鏈效率。華晟新能源的高效產(chǎn)能則為騰暉光伏終端市場(chǎng)拓展提供支撐。
在這一過(guò)程中，建發(fā)股份不僅助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的全鏈路優(yōu)化，也不斷增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游的共贏與互利。
正如宋志平在圓桌分享時(shí)指出：“像建發(fā)這樣的中國(guó)式商社，在全球百余國(guó)家擁有商業(yè)觸角，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，可為中國(guó)企業(yè)出海提供寶貴渠道支持，幫助全球高效布局?！?
3.出海后：依托國(guó)內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外雙循環(huán)
長(zhǎng)期來(lái)看，構(gòu)建“韌性供應(yīng)鏈”是出海企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的根本，也是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健出海、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的必由之路。
當(dāng)前，中國(guó)供應(yīng)鏈出海面臨一個(gè)核心議題：如何探索出中國(guó)自己的出海模式，重塑“中國(guó)制造”在全球供應(yīng)鏈中的角色，推動(dòng)全球貿(mào)易格局的演進(jìn)。
過(guò)去日本的商社模式為日本企業(yè)的全球化提供了系統(tǒng)參照，而中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏這樣的完整樣本。建發(fā)股份的實(shí)踐，在一定程度上填補(bǔ)了這個(gè)空白。
這里筆者先分享一個(gè)棕櫚油產(chǎn)業(yè)的故事：
在過(guò)去，中國(guó)曾完全依賴(lài)進(jìn)口，無(wú)論是原料產(chǎn)地還是國(guó)際物流渠道，多數(shù)由資源國(guó)的本土企業(yè)主導(dǎo)。一批跨國(guó)巨頭憑借其產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)和資源控制力，長(zhǎng)期影響著棕櫚油的全球貿(mào)易與定價(jià)機(jī)制。
轉(zhuǎn)變始于中國(guó)企業(yè)的持續(xù)努力。
例如，自2006年起，一批國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始走向海外，通過(guò)多年布局，逐步參與到資源端的合作與開(kāi)發(fā)中，逐漸提升了中國(guó)在該品種全球供應(yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)。
這一進(jìn)程的真正意義，不僅在于個(gè)別企業(yè)的突破，更在于中國(guó)整體產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了從完全依賴(lài)進(jìn)口到逐步參與國(guó)際資源合作的轉(zhuǎn)變。
建發(fā)在鋼鐵、漿紙、農(nóng)產(chǎn)品等多個(gè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)鏈上，正發(fā)揮類(lèi)似的賦能與組織作用。
以鋼鐵為例，建發(fā)與國(guó)際國(guó)內(nèi)主要礦山建立直接采購(gòu)渠道，實(shí)現(xiàn)全球化資源組織；與國(guó)內(nèi)二十余家年采購(gòu)量超百萬(wàn)噸的大型鋼鐵企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，年鋼材經(jīng)營(yíng)總量超7000萬(wàn)噸，位居全國(guó)鋼鐵貿(mào)易企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜綜合榜第一位。
建發(fā)還整合了境內(nèi)外500余家物流服務(wù)伙伴，與“一帶一路”沿線主要鋼廠長(zhǎng)期合作，為上下游客戶提供從原輔料供應(yīng)、剪切加工到倉(cāng)儲(chǔ)物流的全流程供應(yīng)鏈服務(wù)，助力中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)提升國(guó)際資源控制力和貿(mào)易安全性。
此外，建發(fā)還組建了專(zhuān)業(yè)的研究團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于期貨、期權(quán)等金融衍生工具在鋼鐵產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用，為上下游企業(yè)提供市場(chǎng)價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)管理支持，提升中國(guó)鋼鐵在全球市場(chǎng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和行業(yè)地位。
面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)行業(yè)都需要借助系統(tǒng)性力量強(qiáng)化自身實(shí)力。
建發(fā)所推動(dòng)的，正是依托國(guó)內(nèi)大市場(chǎng)、服務(wù)國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)的供應(yīng)鏈組織模式。它為中國(guó)供應(yīng)鏈出海提供了切實(shí)可行的方案，使眾多行業(yè)與企業(yè)受益，也為國(guó)家關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供了有力支撐。
展望未來(lái)，中國(guó)仍需要更多這樣的“產(chǎn)業(yè)組織者”，為中國(guó)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)出海保駕護(hù)航，不斷提升我們?cè)谌蚬?yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)語(yǔ)
回顧過(guò)往，中國(guó)企業(yè)的全球化之路走得艱難卻堅(jiān)定。
無(wú)數(shù)企業(yè)投身其中，歷經(jīng)酸甜苦辣，雖有折戟沉沙，更不乏勇立潮頭者，最終在世界市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟、贏得認(rèn)可。
這條路，荊棘與鮮花并存。
如今，中國(guó)出海事業(yè)迎來(lái)空前繁榮，也步入了全新的探索階段。孤獨(dú)與迷茫交織，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。
一代人有一代人的使命。
面對(duì)全球化3.0與時(shí)代大變局，我們無(wú)法置身事外，更不應(yīng)缺席。
期待更多中國(guó)企業(yè)在世界舞臺(tái)上綻放光彩，也盼望更多如建發(fā)這樣的企業(yè)積極助力，與中國(guó)品牌攜手，在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)共贏與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
排版?| 小元
編輯?| 微瀾??輪值主編?| 夏昆
