?
首先，劉強(qiáng)東親自下廚為“七鮮小廚”站臺(tái)，看似是一場(chǎng)品牌營銷活動(dòng)，實(shí)則傳遞了京東在本地生活服務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略重構(gòu)的深層信號(hào)。他直指外賣平臺(tái)高達(dá)25%的抽成擠壓餐飲利潤、倒逼食品安全風(fēng)險(xiǎn)，這不僅是對(duì)美團(tuán)等平臺(tái)商業(yè)模式的公開批評(píng)，更是為京東切入酒旅與餐飲市場(chǎng)提供合法性依據(jù)。京東試圖以“供應(yīng)鏈降本增效”為核心邏輯，構(gòu)建一個(gè)低傭金、高效率的服務(wù)生態(tài)。七鮮小廚并非簡單復(fù)制外賣模式，而是依托京東自有供應(yīng)鏈體系，從源頭控制食材成本與品質(zhì)，從而打破“高抽成—低品質(zhì)”的惡性循環(huán)。這種“自營+供應(yīng)鏈賦能”的路徑，正是劉強(qiáng)東口中“與其他外賣平臺(tái)完全不同”的本質(zhì)所在。
其次，京東與錦江酒店的戰(zhàn)略合作，揭示了其酒店布局的核心策略——以輕資產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景融合與網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。七鮮小廚入駐錦江旗下酒店，并非傳統(tǒng)意義上的連鎖餐飲擴(kuò)張，而是將酒店空間轉(zhuǎn)化為即時(shí)餐飲服務(wù)節(jié)點(diǎn)，既滿足差旅用戶應(yīng)急用餐需求，又激活酒店非住宿時(shí)段的運(yùn)營價(jià)值。這種“餐飲+住宿”場(chǎng)景協(xié)同，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈能力的空間復(fù)用：京東輸出標(biāo)準(zhǔn)化餐品與供應(yīng)鏈管理，錦江提供線下觸點(diǎn)與客源，雙方共享增量收益。相比自建門店的重投入，該模式顯著降低擴(kuò)張成本，加速七鮮小廚全國千城萬店目標(biāo)的落地。更重要的是，此舉將京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)嵌入商旅生態(tài)，為其酒旅業(yè)務(wù)積累真實(shí)消費(fèi)數(shù)據(jù)與用戶粘性。
第三，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，京東的酒店與餐飲布局，是其“供應(yīng)鏈帝國”向服務(wù)經(jīng)濟(jì)延伸的關(guān)鍵落子。劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)“所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈展開”，意味著京東并不追求成為另一個(gè)OTA或外賣平臺(tái)，而是致力于成為本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施提供商。通過整合食品供應(yīng)鏈、物流配送與線下場(chǎng)景，京東意在重構(gòu)餐飲與住宿行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與價(jià)值分配機(jī)制。當(dāng)平臺(tái)抽成不再是主要盈利來源，從業(yè)者利潤回升，服務(wù)質(zhì)量與創(chuàng)新動(dòng)力才能真正提升，從而改善整個(gè)生態(tài)的長期健康度。未來發(fā)布的“全新酒店發(fā)展計(jì)劃”，很可能進(jìn)一步開放供應(yīng)鏈能力，為中小酒店提供數(shù)字化、集采、餐飲支持等綜合解決方案。
可以說，京東的玩法不是簡單的照搬照抄，而是在當(dāng)前的市場(chǎng)邏輯中尋找屬于自己的差異化優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)建起一個(gè)全新的生態(tài)架構(gòu)。
