9月17日，一則關于匹克“全員降薪”的消息在社交媒體上不脛而走，據(jù)藍鯨新聞報道，多位受訪匹克在職員工證實了降薪一事基本屬實，并按照梯度降薪，最高降幅達50%。業(yè)界分析，匹克可能遭遇經(jīng)營困境。
然而，就在“全員降薪”風波發(fā)生前不到兩周，匹克在家鄉(xiāng)泉州的“中華慈善日”活動上宣布向泉州慈善總會捐贈1億元。一面是向內(nèi)收緊褲腰帶，對員工薪酬“動刀”；另一面是對外一擲億金，彰顯企業(yè)社會責任。強烈的反差，更是引發(fā)外界對其真實財務狀況的猜測。
自2016年從香港交易所私有化退市后，匹克逐漸遠離公眾視野。在這近十年時間里，曾同屬“晉江系”同袍的安踏通過一系列并購，成為營收逼近400億元的全球性體育用品集團；特步深耕跑步領域，找到了自己的增長曲線。唯有匹克，與時常因“野性消費”而短暫出圈的鴻星爾克一起，成為“難兄難弟”，在光環(huán)外承受著市場份額被擠壓的陣痛。
降薪、捐款、掉隊，這三個看似不相關的詞匯，共同描繪出匹克當下面臨的復雜處境。
億級捐贈背后的降薪風波
據(jù)藍鯨新聞報道，匹克體育計劃進行降薪，且部分崗位的降幅可能高達50%。多位匹克在職員工證實降薪一事基本屬實，并透露出公司在發(fā)薪日的前四天才口頭通知此事，并未發(fā)布任何正式文件，也沒有進行一對一的溝通的關鍵細節(jié)。這種突然且缺乏透明度的操作方式，加劇了員工的不安與猜測。
輿論發(fā)酵數(shù)日后，匹克董事長許景南在最近的一次內(nèi)部會議上表示，此次薪酬調(diào)整并非“全員降薪”，而是針對特定范圍，且公司整體的降薪幅度實際上不到10%。很明顯，這一官方回應旨在為事件降溫。
無論降薪幅度是否為官方口徑的“不到10%”，降薪已是既定事實。在宏觀經(jīng)濟承壓、消費市場復蘇乏力的背景下，企業(yè)通過調(diào)整人力成本來應對經(jīng)營壓力本是常見的商業(yè)行為。但對匹克而言，這次事件的特殊性在于，它暴露出的可能不僅僅是簡單的成本控制問題。
就在降薪風波前的9月5日，在泉州市舉辦的第十個“中華慈善日”主題宣傳活動上，匹克現(xiàn)場宣布捐贈1億元，用于支持家鄉(xiāng)慈善事業(yè)。這筆巨款，無論從哪個角度看，都堪稱大手筆。
降薪與捐贈，這兩件看似非常矛盾的事件背后，匹克極有可能面臨現(xiàn)金流危機與潛在的公司治理問題。業(yè)界分析，降薪以一種倉促的方式進行，企業(yè)短期內(nèi)支付薪酬等剛性成本的能力可能出現(xiàn)了問題，這或是現(xiàn)金流緊張的信號。億元捐贈，即便可以分期支付，也代表一筆巨大的未來現(xiàn)金流出承諾。
有分析認為，作為一家典型的家族企業(yè)，匹克的重大決策很可能仍由創(chuàng)始人家族主導。億元捐贈的決策，也可能更多體現(xiàn)創(chuàng)始人許景南的個人意志、家族的社會責任感，未必是基于公司整體財務狀況和運營需求的理性商業(yè)決策。
從港股明星到A股“釘子戶”
匹克，是一個典型的“晉江模式”創(chuàng)業(yè)樣本。創(chuàng)始人許景南從閩南山路上運送貨物的板車夫做起，憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和吃苦耐勞的精神，先后開辦了磚廠、木箱廠等多個小型企業(yè)，完成原始資本積累。
1984年，國際巨頭耐克在泉州設廠。許景南也正是在此時，與朋友合伙投身運動鞋行業(yè)，準備為耐克做配套生產(chǎn)。就在他的廠房建成之際，耐克卻突然撤離泉州。這次沉重的打擊沒有擊垮許景南，反而逼他走上了一條自創(chuàng)品牌的道路。
1989年，許景南正式成立了自己的鞋服企業(yè)，最初取名為“豐登”。但很快，他將品牌改名為“匹克”（PEAK）。為了迅速站穩(wěn)腳跟，他高薪聘請了耐克撤離時留下的技術人員和工人，并果斷將重心放在當時國內(nèi)尚屬藍海的籃球鞋領域。通過引進國外先進生產(chǎn)線、建立嚴格質(zhì)量管理體系，匹克從一開始就站在了一個高起點上，為其日后發(fā)展奠定了基礎。
憑借在籃球領域的深耕和品牌營銷，匹克迅速崛起成為國內(nèi)體育用品市場的一支重要力量。2009年9月，匹克體育登陸港交所主板。上市不僅為匹克帶來了充裕的發(fā)展資金，也極大地提升了其品牌知名度和國際影響力。
在港股上市的七年間，匹克發(fā)展并非一帆風順。隨著國內(nèi)體育用品行業(yè)競爭加劇和庫存危機爆發(fā)，包括匹克在內(nèi)的眾多品牌都面臨著巨大的增長壓力。資本市場上，港股投資者給予中國消費品牌的估值普遍偏低，這讓匹克的市值長期處于一個不溫不火的狀態(tài)。
在這樣的背景下，匹克于2016年5月宣布停牌，并于同年11月正式完成了私有化。根據(jù)其退市前的最后一份完整年報，匹克在2015年的營業(yè)收入為31.07億元。對于私有化的原因，公司當時的官方解釋是“為更有效地整合資源，掌握發(fā)展機遇，推動公司長期發(fā)展” 。
業(yè)內(nèi)普遍認為，這套官方說辭背后，隱藏著一個更具雄心的資本運作計劃：從估值偏低的港股退市，轉(zhuǎn)而謀求在估值更高的A股市場重新上市，以實現(xiàn)公司價值的重估和最大化。這在當時是一種頗為流行的資本操作路徑，許多中概股都曾嘗試通過私有化回歸A股，以獲取更高市盈率。
私有化退市后，匹克便將全部重心押在了回歸A股上。為了讓自己的“故事”對A股投資者更具吸引力，匹克進行了一系列布局。2018年起，公司先后收購了休閑服裝品牌“旗牌王”、童裝品牌“嗒嘀嗒”以及瑞士戶外品牌“奧索卡”，試圖構建一個多品牌、多品類的業(yè)務矩陣。
2020年，許景南公開表示，計劃用三年時間成功在A股上市。為了給上市“輸血”，2021年9月，匹克體育宣布完成一輪近15億元的戰(zhàn)略融資。這筆巨額融資，將匹克的投后估值推高至百億元以上。時任CEO許志華表示，融資將加速公司的A股上市進程，并宣布了雄心勃勃的渠道擴張計劃：未來3年內(nèi)，在一二線市場開設800-1000家匹克態(tài)極店，在三四線市場增加1000-1500家匹克綜合店。
然而，資本的加持并未能鋪平匹克的A股之路，匹克的IPO申請遲遲沒有出現(xiàn)在公眾視野。近年來，國內(nèi)IPO審核趨嚴，對企業(yè)的盈利能力、合規(guī)性提出了更高的要求 。匹克在退市后的經(jīng)營業(yè)績并未公開，但從此次降薪風波來看，其盈利狀況難言樂觀。上市進程的無限期拖延，無疑會給匹克管理層帶來巨大的壓力，迫使他們采取更激進的手段來改善財務報表，而降薪，或許正是這種壓力傳導下的結果。
在匹克還在為A股上市而苦苦掙扎的這些年里，國內(nèi)體育用品市場格局發(fā)生了翻天覆地的變化。安踏體育以“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略，在2025年上半年實現(xiàn)營收385.4億元，歸母凈利潤70.31億元，營收規(guī)模超過了李寧、特步、361度三家之和。李寧雖然增速有所放緩，但2025年上半年營收也有148.2億元。特步則在跑步這一垂直領域找到第二增長曲線，上半年實現(xiàn)營收68.4億元，凈利潤同比增長21.5%，表現(xiàn)亮眼。
反觀匹克，雖然沒有公開的財務數(shù)據(jù)，但其2015年退市時約31億元的年營收，早已被昔日的對手們遠遠甩在身后。安踏如今半年的營收，是匹克當年全年的12倍以上。這種差距已經(jīng)不是量級上的，而是維度上的。安踏通過收購FILA、始祖鳥等國際品牌，成功實現(xiàn)了品牌向上突破；李寧憑借“中國李寧”的國潮風和核心科技，抓住了年輕消費群體；特步則用索康尼等專業(yè)品牌，在細分市場建立了護城河。
在競爭對手們完成從“批發(fā)”到“零售”、從“品牌”到“心智”的全面升級后，匹克似乎仍停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營思維中。2016年的那次私有化，本意是跳出港股的價值洼地。但回望近十年，這次“跳躍”更像是一次戰(zhàn)略誤判，讓匹克錯過了行業(yè)發(fā)展的黃金十年，并逐漸掉隊了。
