幾個(gè)月來(lái)，即時(shí)零售大戰(zhàn)鑼鼓喧天。
然而，這種喧囂，卻敲打在存量市場(chǎng)的舞臺(tái)上，顯得格外不和諧。
即時(shí)零售的概念被熱炒，聽上去像一場(chǎng)新物種的登場(chǎng)。實(shí)際上，本質(zhì)只是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)余暉中的一次“存量轉(zhuǎn)移”——整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的紅利都已消失：11億人擁有智能手機(jī)，新增用戶不會(huì)太多，使用時(shí)長(zhǎng)也被壓榨得所剩無(wú)幾。
因此，平臺(tái)們只能將“時(shí)間價(jià)值”再榨取一輪，于是把三十到六十分鐘的急用場(chǎng)景樹成一面大旗。這面大旗很好看——即時(shí)零售顯得花枝招展：有頻次、有入口、有戰(zhàn)報(bào)。
但它終究不等于一種全新的商業(yè)范式——只有改變供給、價(jià)格力與體驗(yàn)的基礎(chǔ)邏輯，才算按下重啟增長(zhǎng)的“核按鈕”。
別信那些夸大其詞的說(shuō)法，把即時(shí)零售吹捧成靠一個(gè)單點(diǎn)就能拉升全品類電商的萬(wàn)能藥，只是敘事，而非根基。
——導(dǎo)語(yǔ)
01
把盤子攤開：大平原與小高地
論體量，2024年全國(guó)網(wǎng)上零售額預(yù)計(jì)在15.52萬(wàn)億元的量級(jí)，其中實(shí)物商品約占12.79萬(wàn)億元，這片平原才是中國(guó)電商大局的真實(shí)地貌。
而即時(shí)零售，根據(jù)權(quán)威智庫(kù)報(bào)告，2023年規(guī)模約為6500億元，不少媒體援引機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)稱2024年將達(dá)1.2萬(wàn)億元。即便按高值計(jì)算，它在網(wǎng)上零售大盤中也只是一塊陡峭的小高地，雖然陡峭，面積卻不大。因此它重要，但很難單線托舉全局。
所以我斗膽講一句，現(xiàn)在熱烈討論的外賣大戰(zhàn)或者說(shuō)即時(shí)零售大戰(zhàn)，本身的意義被高估了。它沒有想象中那么重要，更不是拉動(dòng)全品類電商整體向上的關(guān)鍵因素。
反而，它反映的其實(shí)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的落幕，說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)沒有太多新的活力，因此陷入老牌企業(yè)之間不計(jì)成本地?fù)寠Z成熟賽道的成熟業(yè)務(wù)，卻沒有發(fā)展出新的業(yè)務(wù)邏輯。
從前述數(shù)據(jù)也不難看出，它對(duì)做大電商大盤的意義有限，故也不宜過(guò)高評(píng)價(jià)。理解這一點(diǎn)，很多爭(zhēng)論就會(huì)平息：它是大系統(tǒng)的一環(huán)，不該被當(dāng)作全系統(tǒng)的全部。
02
美團(tuán)的強(qiáng)與難：護(hù)城河夠深，不夠?qū)?/p>
這次我覺得業(yè)內(nèi)對(duì)美團(tuán)評(píng)價(jià)很精當(dāng)?shù)囊痪渚褪恰o(hù)城河夠深，但不夠?qū)挕?/span>
如果用一條線概括美團(tuán)的成長(zhǎng)方式，那就是“從中心向外，一圈圈加厚”，俗稱攤大餅。
我寫《沸騰新十年》的時(shí)候就講過(guò)，王興是一個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的選手，喜歡把業(yè)務(wù)做得很“實(shí)”——當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，很多企業(yè)上線團(tuán)購(gòu)SKU的時(shí)候都不挑不揀，而王興堅(jiān)持要上有質(zhì)量的項(xiàng)目，成立了質(zhì)量管理部。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打本身是美團(tuán)的極大優(yōu)點(diǎn)和勝利經(jīng)驗(yàn)。
也就是說(shuō)，美團(tuán)總是做好一個(gè)業(yè)務(wù)再考慮開拓下一個(gè)業(yè)務(wù)。比如，當(dāng)外賣的履約密度、供應(yīng)聯(lián)動(dòng)與調(diào)度能力溢出到足以支持閃購(gòu)/到家時(shí)，再發(fā)展后者；非實(shí)物業(yè)務(wù)如到店的能力打磨夠強(qiáng)后，再延展到打車、酒旅——這種層層遞進(jìn)的自然擴(kuò)張，好處是穩(wěn)健，短板是業(yè)務(wù)異構(gòu)性不足。
換句話說(shuō)，當(dāng)對(duì)手換成血槽更深、不計(jì)代價(jià)的龐然大物，利潤(rùn)彈性會(huì)首先被抽走。2025年二季報(bào)正是一面鏡子：營(yíng)收還在雙位數(shù)增長(zhǎng)，經(jīng)調(diào)整凈利卻急速變薄，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)幾乎被補(bǔ)貼與履約成本吞沒。
這不是戰(zhàn)略失誤，而是“護(hù)城河很深但不夠?qū)挕钡慕Y(jié)構(gòu)性暴露：城還在，水位在退。此時(shí)的上策，不是和對(duì)手比誰(shuí)先流干血，而是把錢砸在能沉淀為效率的地方——閃電倉(cāng)密度、區(qū)域商配、類目結(jié)構(gòu)、口碑回補(bǔ)——讓“美團(tuán)單位經(jīng)濟(jì)學(xué)”盡快回到正軌。
回看幾次攻守轉(zhuǎn)換，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)美團(tuán)在面對(duì)“弱勢(shì)對(duì)手”時(shí)優(yōu)勢(shì)最明顯：那時(shí)比的是精細(xì)運(yùn)營(yíng)與網(wǎng)絡(luò)密度，深護(hù)城河足以決定勝負(fù)；但當(dāng)對(duì)手升級(jí)為“平臺(tái)級(jí)財(cái)力+敘事級(jí)動(dòng)員”，深護(hù)城河不再是唯一答案。
美團(tuán)未必會(huì)輸，但必須換打法。從這個(gè)意義上說(shuō)，眼下它面對(duì)的不是競(jìng)爭(zhēng)者，而是“時(shí)代變量”。
03
阿里的漂亮曲線：現(xiàn)象與本質(zhì)要分開看
和我一樣，外界起初以為阿里只是“在京東與美團(tuán)之間撿便宜”，后來(lái)才意識(shí)到這是一次系統(tǒng)性的開閘：把“小時(shí)達(dá)”直接升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，掛上App首頁(yè)的一級(jí)入口，與餓了么在貨盤、運(yùn)力上全面拉通。
緊接著在財(cái)報(bào)敘事里單列“即時(shí)零售”維度，曲線很漂亮，媒體也樂于用它做封面。
但漂亮不等于本質(zhì)逆轉(zhuǎn)——這是需要提醒的一點(diǎn)。即時(shí)零售顯然能拉動(dòng)短期的訂單與GMV，但把評(píng)估周期拉長(zhǎng)到一年甚至更久，還是不是如此，不得而知。我認(rèn)為，淘系要穩(wěn)住基本盤，還是要回到“回歸淘寶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”的路——價(jià)格力、供給質(zhì)量、搜索與推薦體驗(yàn)、商家生態(tài)與履約協(xié)同，這些變量才是決定性力量。
簡(jiǎn)言之，對(duì)阿里、對(duì)吳泳銘和蔣凡，“閃購(gòu)”應(yīng)被理解為一個(gè)高頻入口，而非一根救命稻草。
這一輪阿里的執(zhí)行節(jié)奏很快，上下對(duì)齊也更硬朗，說(shuō)明阿里高層換血、業(yè)務(wù)收緊后的確支棱起來(lái)了。加上無(wú)比深厚的底蘊(yùn)，對(duì)它來(lái)說(shuō)，真正危險(xiǎn)的從來(lái)不是“業(yè)務(wù)不夠多”“現(xiàn)金流不夠用”“機(jī)會(huì)不夠多”，而是在很多領(lǐng)域的“產(chǎn)品心智不夠強(qiáng)”、“難以撐起第二、第三增長(zhǎng)曲線”。
但如果把第二增長(zhǎng)曲線寄托于閃購(gòu)，觀點(diǎn)如上，是靠不住的。但這并不意味著阿里這次殺伐決斷的閃擊戰(zhàn)沒有意義——當(dāng)回歸淘寶真正落實(shí)到位，主站的體驗(yàn)、供給、活性重新變得生機(jī)勃勃的時(shí)候，“閃購(gòu)”的流量就會(huì)在系統(tǒng)里起到“助推活力”的作用。但是，千萬(wàn)別把它當(dāng)成唯一的輸血管。我想這點(diǎn)阿里的人比我更明白。
04
京東的“打通經(jīng)絡(luò)”：看似挨打，其實(shí)在補(bǔ)循環(huán)
京東這兩年的路線，如果只從“外賣/即時(shí)零售賽道”角度看會(huì)有點(diǎn)奇怪：一邊把“秒送”抬上首頁(yè)一級(jí)入口，一邊折返做線下超市與折扣業(yè)態(tài)，海外又伸手去碰MediaMarkt/Saturn的母公司——像在一張圖上畫了幾條互不相干的路徑。
但是，你看不清，是因?yàn)殡x地圖不夠遠(yuǎn)——把圖拉遠(yuǎn)就順了：京東其實(shí)在做“有速度、有效率、有情緒價(jià)值的全渠道零售”。
其中，即時(shí)零售、外賣等近場(chǎng)履約是打通血管，京東Mall、折扣超市、便利店、食堂等線下觸點(diǎn)是補(bǔ)齊毛細(xì)血管，跨境與海外終端是把供給做厚、外延做大。
因此，即時(shí)零售在京東體系里的角色比較特殊，既不是主戰(zhàn)場(chǎng)那么大，也不是點(diǎn)綴那么薄，而是“活血化瘀”的關(guān)鍵一環(huán)：一旦被打通，主站—到家—線下—跨境就能形成更順暢的閉環(huán)。
所以，京東說(shuō)在補(bǔ)即時(shí)零售之于京東大零售版圖的短板，而不是拼單點(diǎn)口徑上的GMV，主要目的是消除鏈路里的卡點(diǎn)。
對(duì)于京東，我一向敬佩劉強(qiáng)東敢于做難而重的事情的決心，所以就當(dāng)下而言——你很難用一張季度報(bào)表去定義這種決心，但可以用幾年時(shí)間去感受系統(tǒng)效率的回報(bào)。
附圖一張——荷蘭的MediaMarkt，我很喜歡的電器零售超市。沒想到2025年我來(lái)時(shí)，它已經(jīng)一定意義上是京東的海外分支了。
05
長(zhǎng)板很長(zhǎng)，短板更短
即時(shí)零售的長(zhǎng)板顯而易見——速度；短板也同樣明顯——SKU與價(jià)格力。
快消、生鮮、計(jì)生用品可以跑得很順，一旦進(jìn)入3C、家電等客單價(jià)略高的商品，常見體驗(yàn)就是：要么沒貨，要么貴。
這并非“商家黑你”，而是近場(chǎng)鏈路的多層加價(jià)與供給碎片化共同作用的結(jié)果。
要破局，必須在供給側(cè)動(dòng)手術(shù)：品牌直連、經(jīng)銷商數(shù)字化、前置倉(cāng)與本地倉(cāng)協(xié)同、區(qū)域庫(kù)存共享，甚至把零售媒體和數(shù)據(jù)能力下沉到城市級(jí)的“店倉(cāng)一體”。誰(shuí)先把SKU×價(jià)格力兩塊短板補(bǔ)齊，誰(shuí)就能把即時(shí)零售的“速度”從噱頭變成“綜合價(jià)值牽引力”。
放一面海外的鏡子更直觀——亞馬遜早在2021年就把Prime Now并回主App，把“超快達(dá)”當(dāng)作能力而不是獨(dú)立產(chǎn)品；歐洲那波“十分鐘買菜”在2024年集體退潮，Getir退出多國(guó)市場(chǎng)，留下的玩家要么走向和大型零售的深度合作，要么靠廣告與零售媒體提升毛利。
再比如英國(guó)市場(chǎng)上，零售巨頭和平臺(tái)都在繼續(xù)做“快速到家”，但誰(shuí)也不再宣稱這是能吞掉主流零售的超級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)。換句話說(shuō)，即時(shí)零售在全球語(yǔ)境下，也更像全渠道拼圖的重要一環(huán)，而不是一盞孤立的王冠。
06
補(bǔ)貼的幻覺與入口的現(xiàn)實(shí)
補(bǔ)貼像春天的風(fēng)，能把訂單和活躍吹起來(lái)，也能把利潤(rùn)表吹薄。2025年夏天幾家平臺(tái)的補(bǔ)貼與會(huì)員權(quán)益拉到極致，訂單峰值沖得足夠漂亮，技術(shù)限流上熱搜，用戶在很短的時(shí)間里被“教育”，好生熱鬧，多年不見。
可季報(bào)一來(lái)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與經(jīng)調(diào)凈利的回撤又把浪花往回拍。這種拉扯已經(jīng)不是一次兩次地驗(yàn)證：增長(zhǎng)與利潤(rùn)很難齊步走，補(bǔ)貼如果不能被轉(zhuǎn)化為效率，就只是“賬面煙花”。
但我也不贊成認(rèn)為這些錢是白花，是放煙花給大家娛樂，因?yàn)槭玛P(guān)“入口”，說(shuō)明這是一件真實(shí)、有價(jià)值的事。無(wú)論是淘寶把“閃購(gòu)”抬成一級(jí)入口，還是京東把“秒送”掛在首頁(yè)，抑或美團(tuán)把“閃購(gòu)”做成獨(dú)立品牌并在首頁(yè)長(zhǎng)期占位。入口之爭(zhēng)從來(lái)不是UI的微調(diào)，而是第一觸達(dá)、定價(jià)權(quán)與推薦權(quán)的再分配。
無(wú)論你高估還是低估即時(shí)零售都不那么重要，誰(shuí)拿到入口并守住，誰(shuí)就更容易講完后面的故事。
07
三家的中盤路線：別沉迷“勝負(fù)手”，回到工程學(xué)
當(dāng)補(bǔ)貼退潮，真正留下來(lái)的只有效率曲線。
對(duì)美團(tuán)而言，無(wú)需氣餒，它還是即時(shí)零售市場(chǎng)最靚、業(yè)務(wù)能力最均衡，賬上現(xiàn)金也不差一個(gè)數(shù)量級(jí)的一支強(qiáng)軍。關(guān)鍵在于，美團(tuán)除了彌補(bǔ)情感敘事和情緒價(jià)值，更重要的是別把自己困在和另兩家土豪拼補(bǔ)貼的回旋梯里——秋天的第一杯奶茶固然溫暖，冬天的第一口熱湯卻可能讓企業(yè)虧干。
簡(jiǎn)言之，美團(tuán)應(yīng)把錢繼續(xù)壓在密度、場(chǎng)景與倉(cāng)配的工程上，讓結(jié)構(gòu)利潤(rùn)復(fù)位，讓自身優(yōu)勢(shì)最大發(fā)揮；從敘事講，美團(tuán)應(yīng)該重新恢復(fù)講故事的能力，不要再高調(diào)地嘲笑對(duì)手，而要學(xué)會(huì)低調(diào)地伺候好用戶的心情，與廣大人民群眾進(jìn)行真正意義上的共情。
對(duì)阿里而言，我覺得反而需要給“閃購(gòu)”的短期曲線降溫，把它放回“高頻入口”的正確位置，繼續(xù)把主站的產(chǎn)品心智和價(jià)格力夯實(shí)。
而對(duì)京東而言，不能被“外賣”牽著走，要盡快把“秒送”與主站、線下、達(dá)達(dá)與倉(cāng)網(wǎng)、跨境供給的協(xié)同做厚，形成“快”與“全”的同軸結(jié)構(gòu)。其實(shí)，政策環(huán)境也在朝這個(gè)方向調(diào)整：鼓勵(lì)線上線下一體、到店到家協(xié)同，但不再獎(jiǎng)勵(lì)粗放式的補(bǔ)貼擴(kuò)張。這不是口號(hào)，而是下一階段的首要命題。
08
半個(gè)題外話，說(shuō)說(shuō)酒旅，關(guān)于“踹門”的想象
當(dāng)外賣與即時(shí)零售的戰(zhàn)火往外蔓延，酒旅總是下一個(gè)被點(diǎn)名的行業(yè)。
理由簡(jiǎn)單：對(duì)OTA業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，高頻入口可以反哺低頻，內(nèi)容和補(bǔ)貼很容易在短時(shí)間內(nèi)撬動(dòng)心智，特別是某程也不怎么得人心，口碑壞在大數(shù)據(jù)殺熟上。
最近，有人又談起了攜程，覺得攜程就是OTA市場(chǎng)的美團(tuán)——市占率夠高、昔日的對(duì)手早已倒下或被收編，屬于低競(jìng)爭(zhēng)、高枕無(wú)憂的狀態(tài)。因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為，下一個(gè)被“踹破門”的就是攜程，這方面美團(tuán)有酒旅、阿里有飛豬、京東也嘗試酒旅行業(yè)，下一個(gè)“三英戰(zhàn)呂布”很可能就是攜程，這個(gè)看法有道理，也有概率發(fā)生。
但是，一定要搞清楚，口碑不佳和地盤不牢完全是兩碼事——OTA的供給與服務(wù)鏈路遠(yuǎn)比到家復(fù)雜——酒店與航司的資源聯(lián)動(dòng)、售后與改簽的顆粒度、商旅客群的差異化需求，都決定了它不是單靠補(bǔ)貼就能打穿的戰(zhàn)場(chǎng)。
在這一點(diǎn)上，攜程的盤子真的很厚，優(yōu)勢(shì)集中在高星與出境；美團(tuán)、飛豬、京東當(dāng)然都會(huì)持續(xù)加碼，但這更像是一場(chǎng)圍城戰(zhàn)：敲門不難，攻城要靠長(zhǎng)期的供給側(cè)攻堅(jiān)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化/定制化并舉。
真要分高下，恐怕要等到“智能客服、智能履約、智能庫(kù)存”在酒旅鏈路里規(guī)?；涞刂蟆Ｄ鞘橇硪坏李}。
09
黎明前的三到五年
我之所以反復(fù)說(shuō)對(duì)即時(shí)零售大戰(zhàn)評(píng)價(jià)不宜過(guò)高，是因?yàn)榫科涓?，大?zhàn)的原因還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利盡了，智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代的紅利還沒有充分到來(lái)，現(xiàn)在是兩個(gè)時(shí)代范式轉(zhuǎn)換期的黎明前的時(shí)刻，大家在黑暗中混戰(zhàn)，互相侵入對(duì)方的地盤，只為一個(gè)目的——活下去。所以才有大家都去搞外賣、搞酒旅這種事。
這種混亂會(huì)延續(xù)，但不會(huì)延續(xù)太多，最多不會(huì)超過(guò)3-5年。隨著智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，新的紅利出現(xiàn)，誰(shuí)做好了準(zhǔn)備去吃新的紅利，誰(shuí)才是大贏家，但前提是要渡過(guò)這個(gè)黎明前的黑暗期，所以，什么怪事都有可能發(fā)生。
現(xiàn)在這段時(shí)間，像兩種紅利之間的走廊：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利基本走完，智能經(jīng)濟(jì)的紅利正在上路。
接下來(lái)的勝負(fù)，會(huì)更像一場(chǎng)工程學(xué)的考試。入口會(huì)繼續(xù)合流，但場(chǎng)景會(huì)分層；補(bǔ)貼會(huì)退潮，效率會(huì)上岸；供給側(cè)的重構(gòu)會(huì)先于品牌側(cè)的喧鬧；AI不再是零散的“工具箱”，而是把定價(jià)—投放—路由—客服—補(bǔ)貨嵌套在一起的系統(tǒng)。
例如，美國(guó)市場(chǎng)上，Instacart就是一個(gè)信號(hào)：盈利的重要支點(diǎn)來(lái)自廣告與零售媒體，而不是交易抽傭本身——當(dāng)“數(shù)據(jù)×供給×流量”連成閉環(huán)，效率差距會(huì)被固化成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
這一套學(xué)起來(lái)是很快的，所以中國(guó)電商市場(chǎng)的變奏曲的節(jié)拍可能變得更快，落點(diǎn)也更重、更密集。也許等到那一刻，大家才相信，即時(shí)零售的意義，會(huì)從“戰(zhàn)報(bào)中的漂亮數(shù)字”變成“系統(tǒng)中的穩(wěn)定齒輪”，而不是什么“電商的下一個(gè)機(jī)會(huì)”。
結(jié)語(yǔ)
留給未來(lái)的一點(diǎn)耐心
外賣和即時(shí)零售，并不會(huì)在明年或者后年給我們一個(gè)整齊的結(jié)局。
更可能的畫面是：平臺(tái)繼續(xù)互相“穿墻”，把各自的長(zhǎng)板伸進(jìn)對(duì)方的腹地；商家與品牌學(xué)會(huì)在多個(gè)平臺(tái)間調(diào)度，去追求更穩(wěn)的現(xiàn)金流與更彈性的價(jià)格力；用戶在不同入口之間游走，把個(gè)人的時(shí)間價(jià)值最大化。
三到五年的時(shí)間，足夠讓一次供給側(cè)重構(gòu)開花，也足夠讓一次敘事潮水退去。等潮水再次涌來(lái)時(shí)，我們要找的不是新的“神藥”，而是哪些舊齒輪已經(jīng)換成了新齒輪，哪些舊路徑已經(jīng)被智能化改寫。那時(shí)候再回頭看今天的大戰(zhàn)，我們也許會(huì)更愿意把它稱作“中場(chǎng)調(diào)整”，而不是“世紀(jì)之戰(zhàn)”。
